Как построить эффективную организационную структуру управления запасами
Как выглядит оптимальная структура управления запасами розничной сети и как правильно выстроить KPI в компании — читайте в этой статье. Из материала вы узнаете:
- Какое количество людей должно быть задействовано в управлении запасами
- Кто из специалистов контролирует управление запасами
- На какие показатели эффективности лучше опираться менеджерам в работе
- Инструменты для улучшения работы цепи поставок по сети
Управление товарными запасами — это сложная и многоуровневая работа, где все участники выполняют свои обязанности, плотно взаимодействуя с другими подразделениями компании. Для слаженной работы и общего результата важно правильно прописать бизнес-процессы, обозначить KPI специалистов, подобрать удобные инструменты.
Как проверить бизнес-процессы в управлении запасами на корректность
Неслаженность работы и ситуации, когда не «найдешь концов» в решении проблем — свидетельство того, что стратегия управления запасами нуждается в пересмотре. Иначе, это может привести к нескольким проблемам.
- Появление препятствий для любых новых проектов. Сроки будут затягиваться, а это влечет за собой финансовые потери, потому что чем дольше длится проект — тем больше инвестиций он требует на его реализацию.
- Медленная реакция на изменения внешней среды. Вспомним первый локдаун, когда всем компаниям пришлось перестраивать свои бизнес-процессы, вырабатывать новые способы взаимодействия в команде. Быстро адаптироваться смогли только те, у кого была создана эффективная организационная структура, где все участники действовали заодно.
- Эскалация конфликтов между разными специалистами, ведь если проблемы существуют, они будут только набирать обороты, как снежный ком.
Из-за неправильно выстроенной организационной структуры портятся не только показатели в цифрах, но и общий эмоциональный фон коллектива, что тоже нельзя недооценивать.
Как выглядит оптимальная организационная структура управления запасами
Четких и регламентированных правил построения всех бизнес-процессов, связанных с закупкой товара, не существует. Модели управления запасами строятся в зависимости от сферы, количества торговых точек и даже региона, в котором работает компания. Давайте начнем по порядку — кто должен отвечать за процессы в компании, связанные с управлением запасами?
В чьем ведомстве отдел по закупкам?
Есть несколько распространённых варианта организации работы отдела закупок в разрезе разных департаментов, рассмотрим каждый отдельно.
Закупкой занимается отдел логистики
Такой вариант часто встречается в молодых компаниях или в сетях с небольшим количеством торговых точек. Но со временем логистическая модель управления запасами может привести к конфликту интересов сотрудников:
- менеджер по логистике старается заказывать больше товара и реже, потому что хочет сократить затраты на транспорт, а также не тратиться на частую приемку;
- в результате редких заказов и больших объемов партий могут появляться излишки, и это очень сложно просчитать и отследить.
Закупкой занимается коммерческий отдел
Часто процесс формирования ассортимента связывают в единое целое с закупом. Но здесь тоже есть весомые минусы:
- почти всегда возникают разногласия личностного характера, потому что категорийный менеджер будет на стороне сети в возникающих конфликтах с партнерами. А закупщик нацелен на выстраивание лояльных отношений с поставщиками.
У нас на практике был один кейс, когда этот конфликт закупщика и категорийного менеджера проявлялся особенно ярко. Коммерсанты контролировал процесс закупок и в самом начале месяца израсходовали весь бюджет на пополнение товара. Объемы заказов были увеличены, а под конец месяца совсем не сталось финансов на новые заказы. В таком режиме сеть априори не может нормально функционировать.
Роль Supply Chain директора в цепи поставок
Директор Supply Chain — это отдельная должность в компании, человек, который полностью берет под контроль и свою ответственность управление товарными запасами. Он помогает сети достигать своих целей с помощью постоянной оптимизации работы с заказами.
Для такого специалиста важны такие качества, как: аналитический склад ума и проактивность. Особенно ценна способность генерировать новые идеи в сфере ритейла, а также знать, как их воплощать в жизнь. Не будет лишней и «предпринимательская жилка», которая поможет увидеть перспективу там, где её не видят остальные.
Главное, чего стоит ожидать от такого специалиста — это смотреть шире на управление запасами, «держать руку на пульсе» последних трендов на рынке и реагировать на изменения быстро и эффективно.
Какие специалисты нужны для управления запасами и какие KPI для них будут актуальны
Количество специалистов напрямую зависит от подхода к управлению запасами. При децентрализованной системе на каждом магазине может числиться 1-3 специалиста. То есть, в сети из 20 торговых точек штат менеджеров будет составлять минимум 20 человек. При централизованном управлении, в закупках принимает участие только центральный офис, где сосредоточены все менеджеры. Это может быть и 1 человек для всей сети, но для крупных сетей их, как правило, больше — 3-8 специалистов.
Зона ответственности между специалистами по закупкам может тоже распределяться по-разному:
- в зависимости от категории или поставщиков, что способствует полному погружению в специфику;
- в зависимости от магазинов, например, региональный менеджер отвечает за локации и знает все особенности работы в этом регионе.
Можно разделить менеджеров в зависимости от их функционала: специалисты, которые просчитывают количество товара к заказу; те, которые занимаются аналитикой; менеджеры, отвечающие за промо-активности.
KPI специалистов по управлению запасами
Чтобы определить, на какие показатели стоит ориентироваться менеджеру по закупкам, стоит сравнить его зону ответственности с категорийным менеджером, потому что это две основных фигуры в управлении запасами.
Категорийный менеджер может ориентироваться на продажи, оборачиваемость и маржу. Чаще всего встречается ситуация, когда он отталкивается только от оборачиваемости, поэтому его фокус внимания сосредоточен на хороших отношениях с поставщиками и продажах. Поэтому, если специалист с такими KPI будет заниматься закупками, он будет склонен заказывать большие партии по выгодным ценам, и тогда складские запасы часто превращаются в излишки. Чтобы избежать таких негативных последствий, лучше связать показатели оборачиваемости, маржи и продаж для оценки работы.
Что касается специалиста по закупкам, для его KPI тоже лучше использовать не один показатель, а построить систему мотивацию вокруг доступности и оборачиваемости. А если ориентироваться только на один из этих показателе, то негативных последствий не избежать:
- если KPI основан только на оборачиваемости, то менеджер будет стремиться заказывать меньше, а значит возможны упущенные продажи;
- если KPI связан только с доступностью, то наоборот — специалист будет заказывать больше, чем следует, что ведет к появлению излишков.
Во всей этой истории главное — это выстроить баланс, где между специалистами не будет возникать конфликт интересов, а мотивация будет соответствовать интересам сети.
Больше о показателях эффективности в управлении запасами узнавайте в статье «Главные KPI в управлении запасами».
Но даже, если правильно поставить KPI менеджерам магазинов, всё равно сложно говорить о прозрачности управления запасами.
Преимущества централизованного управления товарными запасами
Децентрализованное управление ассортиментом и запасами подразумевает работу ответственных менеджеров по закупками в каждом магазине сети. Постепенно компании отказываются от такого подхода из-за ряда негативных последствий:
- разный уровень экспертизы менеджеров на местах, особенно если сеть крупная и находится в разных городах или даже регионах;
- непрозрачность заказов из-за личных договоренностей менеджеров с поставщиками;
- сильная загрузка специалистов, из-за чего случаются ошибки в расчетах;
- ручная корректировка заказов, которая влияет на выполнение ассортиментной матрицы.
Рано или поздно, с развитием сети, становится явной потребность в централизации. Это означает, что нужно собрать команду из специалистов и назначить их ответственными за закуп по всей сети. Тогда вы сможете не тратить ресурсы на фонд оплаты труда в больших объемах, как это бывает. И главное — товарные запасы станут подконтрольными и будут служить на благо компании.
Чтобы организовать такой формат работы без специальной программы, которая будет помогать менеджерам в формировании заказов не обойтись.
Программа управления товарными запасами
Автоматизация этого процесса — это последний и самый важный этап построения организационной структуры.
Автоматизация — это инвестиция, а не затрата, её окупаемость можно легко посчитать. Например, система управления запасами ABM Inventory полностью покрывает затраты в среднем за 6 месяцев.
Все расчеты легче автоматизировать, тогда исключаются ошибки, которые могут появляться из-за ручной работы с заказами. Также система контролирует запасы по всей сети, а не на конкретной локации.
Автоматизировать можно процессы, связанные с точными данными, а людям отдать стратегическое планирование и все процессы, связанные с креативом. Так, вы разгрузите специалистов от операционной деятельности и дадите пространство для новых идей и развития.
ABM Inventory — комплексный инструмент для управления товарными запасами, который помогает рассчитать оптимальное количество товара к заказу и организовать автозаказ на поставщиков.
