Системы управления производством, или как видеть дальше других в современном менеджменте операций?

В статье рассмотрим основные методы управления производством и процессами, которые помогут открыть возможности для развития и оптимизации деятельности на предприятии, а также позволят ответить на вопрос топ-менеджмента: Действительно ли компания движется в правильном направлении? А тем, кто еще не определился с системой управления производством и сбытом, — статья поможет сделать рациональный выбор.

Сегодняшние бизнес-реалии отображают цитату из книги «Приключения Алисы в Стране Чудес».

Фактически, «бег» символизирует два направления:

• Поддержание текущей деятельности
• Постоянное развитие

Если поддержание текущей работы входит в административные задачи, то постоянное развитие предприятия предполагает нечто большее. Постоянное совершенствование включает в себя понимание управленческой философии и применение методов управления производством. Благодаря данному тандему, оптимизация предприятия перестает быть абстрактным процессом, а результаты такой оптимизации – непредсказуемыми.

Уверен, большинство топ-менеджеров производственных предприятий наслышаны о лучших методах управления производством: 6 Сигм (6Ϭ), Бережливое производство (Lean), Теория Ограничений (ToC) и другие. Если охарактеризовать каждый метод одним словом, то в Lean — фокус на потерях, 6Ϭ – колебаниях, в ToC – на пропускной способности. Примечательно, что каждый метод позиционирует себя, как лучшая альтернатива остальным концепциям.

Некоторые предприятия знакомы с данными методологиями не понаслышке. Одни предпринимали попытки внедрить инновации самостоятельно, другие привлекали внешних экспертов. Но не все методы принесли обещанные результаты предприятиям. Причиной этому послужило недостаточное внимание руководства компании, излишняя фокусировка на конкретных задачах с явным игнорированием философской составляющей.

Компании, которые успешно внедрили одну из управленческих концепций, рано или поздно задаются вопросом: а действительно ли они выбрали правильное направление или все же другой подход может оказаться более результативным для планирования и управления цепями поставок? А что делать тем предприятиям, которые еще не определились с выбором?

Выбирая один метод управления производством и отбрасывая остальные, вы изначально ограничиваете возможности по сбору «низко висящих фруктов», попадая под описание известной американской пословицы:

С другой стороны, внедрить сразу две концепции для планирования производства кажется невозможным из-за разнящейся логики. Внедрение одной из управленческих концепций – это уже вызов, а преодолеть возможную путаницу понятий и вовсе кажется невозможным.

Но, если фокусироваться на общих чертах, – раскрываются новые возможности. Каждая из идей — это всего лишь  инструмент, с помощью которого удобнее воздействовать на информационный и материальный потоки  на предприятии. Если в основу восприятия управленческих концепций заложить понятие потока, — процесс выбора правильных инструментов для решения важных задач предприятия окажется намного проще.

Основные методы управления производством

Рассматривая системы организации управления производством и процессами, остановимся на самых ярких идеях и их воздействии на информационный и физический потоки.

О выгоде специализации было известно еще во времена античности. Воин или жрец никак не сравнится с кузнецом в умелости изготовления орудий. Или человек, изготавливающий все время молоты, будет в этом более искусным, нежели человек, делающий это впервые.

Благодаря специализации растет скорость и качество создания потока продукции.

Метод управления производством от Адама Смита. Функциональное разделение труда

Адам Смит — первый, кто упомянул о функциональном разделении труда на предприятиях. В книге «Богатство наций» он описал процесс изготовления шпильки: один человек  вытягивает проволоку, второй – выпрямляет ее, третий – разрезает, четвертый – заостряет, пятый – шлифует конец шпильки, чтобы сформировать головку. Вследствие разделения труда, 10 людей изготовили 48 000 шпилек за день, в то время, когда каждый по отдельности изготовлял по 20 шт. в день. Необходимо было понять процесс создания шпильки и разделить процесс изготовления на операции, тем самым, сужая количество исполняемых сотрудником операций. Таким образом, была устранена необходимость переключаться на другие задания и повысилась производительность.

Благодаря разделению специализации на функции появилась возможность ускорить поток создания продукции.

Метод управления производством от Фредерик Тейлор

Позже Фредерик Тейлор задался вопросом: как люди делают то, что они делают? Не только в разрезе функций, но и на уровне простейших операций. С помощью хронометража он понял, что делает сотрудник, какое количество времени он тратит на работу, а какое приходится на простой. Тейлор стандартизировал простейшие операции и рассчитал сколько раз сотрудник может их повторить за рабочее время. Это помогло нормировать объём работы и выработки на предприятии. Если посмотреть на то, как разные сотрудники, к примеру, затачивают проволоку для шпилек, выбрать лучший способ и обучить других, при этом контролируя время работы сотрудников предприятия — в таком случае можно будет изготовить еще больше шпилек.

Благодаря разделению специализации на функции, функций на операции, с помощью научного подхода к организации и стандартизации производства, поток продукции идет еще быстрее и качественнее на предприятии.

Методы организации управления производства Генри Форда

С течением времени формировались и совершенствовались новые методы  управления производством и процессами на нем.

Генри Форд был первым, кто использовал конвейер в сложном производстве. Он внедрил современные технологии своего времени, для автоматизации производства. Форд заставил продукцию передвигаться по заводу, а не сотрудников, тем самым уменьшив количество ненужных движений и сфокусировав внимание сотрудников на выполнении простейших операций предприятия. Кроме того, Форд задал общий производственный ритм – скорость конвейерной линии. Он оставил всех конкурентов позади по показателям себестоимости, скорости и качества производства.

Если стандартизировать не только процесс работы, но и сам продукт, а также настроить массовое конвейерное производство, тогда поток производства товаров будет быстрым, дешевым, управляемым и качественным.

Метод управления Эдварда Деминга, цикл: Планируй, Делай, Проверяй и Воздействуй (PDCA)

Следующим мыслителем был Эдвард Деминг, который говорил о необходимости постоянного совершенствования предприятия с помощью управленческого цикла PDCA. Суть его новшества состояла в необходимости работы по совершенствованию и смещении фокуса с устранения потерь на увеличение качества изготовленной продукции на предприятии. Интересно, но в то время большинство фокусировалось на снижении потерь, на деле добиваясь их роста.

Если постоянно работать над увеличением качества продукции и процесса ее создания, то кроме увеличения качества производимой продукции, естественным будет и снижение потерь.

Метод управления производством от идей выталкивания к вытягиванию. Таити Оно

Эстафету оптимизации качества принял Таити Оно. Когда все упражнялись в совершенствовании прогнозирования и построения выталкивающих производственных систем, Оно изменил направление информационного потока в сторону тянущей системы управления производством. В условиях, когда реальный мир становится все более непредсказуем и изменчивым, а цена ошибки прогноза только возрастает, Оно сделал следующее:

• во-первых, ушел от идей массового производства, ограничил участки в объемах изготавливаемых комплектующих только во времени и количестве, необходимому для следующего по процессу участку работ. При этом, сохранялся необходимый минимум запаса (Kanban). Таким образом, Оно избавился от излишек незавершенной и готовой продукции.
• во-вторых, он расширил понятие «стандартизации», в которое дополнительно включил рабочие места сотрудников, процесс работы по поддержанию чистоты, бережливое использование оборудования и логику размещения инструментов(5S). Оно навел порядок на производстве, снизил затраты на расходные материалы, увеличил скорость и качество работы сотрудников и оборудования.
• в-третьих, Оно углубился в менеджмент операций, и работал над исключением операций, которые не составляли ценности для потребителя.
• последний, но не менее важный аспект – это философия. Кроме возможности постоянного совершенствования, сотрудникам необходимо привить желание делать это (Kaizen).

Если внедрить простые методы и инструменты, а также правильную философию, то в работе по постоянному совершенствованию можно эффективно задействовать всех сотрудников. Поток становится более быстрым и дешевым благодаря исключению потерь и росту качества.

6 сигм (6Ϭ) – пошаговый метод управления процессами производства

Следующий виток развития методов управления процессами производства – концепция 6 сигм (6Ϭ), разработанная в Мотороле.

Она возникла благодаря развитию вычислительной техники и компьютеризации производств. Важным новшеством стал статистический анализ качества, который фокусировался на отклонениях в процессе производства и характеристиках продукта. Одно из главных достижений 6Ϭ – поэтапная программа преобразования с детальным пошаговым описанием методов и инструментов анализа, разработки и внедрения улучшений на предприятии. В разрезе концепции, процесс совершенствования переходит в ряд обычных занятий.

Если устранить колебания в характеристиках процесса и продукта, – поток создания продукции становится  надежным и предсказуемым, что приводит к снижению потерь, необходимости в излишних мощностях и росту прибыли.

Методы управления производством по Теории Ограничений

Почему возникла Теория Ограничений (TOC) Голдратта?

Десятилетиями лучшие практики и теоретики работали над тем, как делить предприятие на функции, функции на процессы, а процессы на простейшие операции, делая ту или иную функцию более быстрой, дешевой, совершенной. Но в этом процессе есть и обратная сторона. Много функций со временем переросли в отдельные науки. Стало сложнее достигать каждый следующий процент оптимизации какого-то процесса. Во многих случаях, дальнейшее совершенствование предприятия было ограничено технологиями своего времени. С ростом уровня сложности, начал формироваться разрыв между отделами внутри компании, поскольку появились проблемы с пониманием, что же делают другие отделы.

К примеру, конфликт интересов руководителя транспортной логистики, желающего получить бонус за удешевление логистики путем уменьшения частоты поставок и увеличения загрузки автомобилей. С другой стороны, руководитель товарной логистики, который не может получить свой бонус вследствие замороженных денег в товарном запасе из-за нечастых поставок.    В соответствии с ТОС, решение возить реже и дешевле, или чаще и дороже, лежит за границами данных отделов предприятия.

Для решения проблемы нужно было понять: главную цель предприятия, что компания делает для ее достижения, и что ограничивает предприятие в достижении данной цели.

В ритейле — ограничением системы является полочный запас, поскольку привезти товара можно сколько угодно, а продать – только с витрины.

Продолжая мысль Голдратта: если возить товар чаще, хранить его можно  меньше. Если хранить товара меньше, появляется свободное место на полках. Есть свободное место на полках – можно расширить ассортиментную матрицу. Шире ассортимент – увеличение продаж.

Возникает некий парадокс в классическом управлении товарными запасами: с увеличением продаж необходимо хранить меньше товара. Другими словами, мы инвестируем в запас меньше, а зарабатываем от увеличения объема продаж больше, а это означает рост уровня возврата на инвестиции (ROI).

Когда все продолжали упражняться в достижении локальных оптимумов, Голдратт остановился и задался вопросом: какая главная цель работы предприятия: зачем мы делаем то, что мы делаем? Что нас ограничивает в том, чтобы зарабатывать больше? Как выжать максимум из ограничивающего элемента? Возможно ли расширить системное ограничение?

Если найти узкое место в потоке и воздействовать на него, то можно увеличить общую скорость потока и ROI.

Главное правило производства: Все преимущества связаны со скоростью потока правильных материалов и информации

Я искренне надеюсь, что вы осознали простую истину, что совершенно разные управленческие концепции имеют общее направление, а именно – совершенствование производственного потока. Фокусируясь на одной идеи, вы ограничиваете  свои возможности идеями только нескольких людей. Поэтому перестаньте забивать гвозди руками, потому что без ссадин вам не обойтись, да и результата хорошего не будет. Для каждой проблемы используйте тот инструмент, который больше всего подходит для вашего предприятия. Представьте горизонт открывающихся возможностей, если бы вам в работе помогали все, начиная от Адама Смита до Элияху Голдратта.