Построение эффективной организационной структуры управления запасами

Управление запасами — это многоуровневый процесс, где каждое звено цепи поставок выполняет свою функцию, сотрудничая с другими специалистами и отделами. Для обеспечения эффективности и слаженности работы важно с самого начала правильно построить организационную структуру цепи поставок и определить ключевые показатели эффективности. Кроме того, показатели эффективности должны быть разработаны таким образом, чтобы предотвратить конфликт интересов между специалистами и помочь им работать вместе для достижения общей цели компании.

Как выявить проблему в управлении запасами и к чему она может привести?

Если у закупщиков возникает конфликт интересов с другими отделами, если команда не может достичь синергии, а работа отдела напоминает басню «Лебедь, щука и рак», где каждый тянет телегу в свою сторону — пора оптимизировать структуру управления запасами. И на это есть несколько причин:

• Кроме снижения эффективности всей компании, это также вредит рабочей энергии и моральному духу, что повлияет на производительность работников.
• Неправильная организационная структура будет препятствием для любых инноваций: проекты не будут завершаться вовремя, что приведет к необходимости вкладывать все больше и больше дополнительных средств. Представьте, что сеть работает над 50 проектами одновременно, и все они задерживаются. Как следствие, цели этих проектов не достигаются, и необходимо выделять дополнительные ресурсы.
• Невозможно достаточно быстро реагировать на внешние изменения. Локдауны 2020 года — яркое тому подтверждение. Те компании, где команда быстро отреагировала на вызов, вышли победителями: оптимизировали ассортимент, перешли на омниканальную и онлайн-торговлю, усовершенствовали алгоритмы работы.
• Если конфликт между специалистами уже присутствует, то со временем он будет только нарастать. И неважно, в какой форме он будет проявляться.

Правильная организационная структура и KPI с учетом мотивации специалистов помогут как решить упомянутые проблемы, так и улучшить финансовые показатели ритейлера. Многие владельцы бизнеса не учитывают эту перспективу и не замечают прямой связи между структурой управления запасами и прибылью сети.

Шаг 1. Построение организационной структуры управления запасами

Структура отдела управления запасами может иметь разные формы — все зависит от специфики работы компании, размера сети и даже от истории развития компании.

Приоритетные направления оптимизации управления запасами

Как видим из опроса EnVista, 34% ритейлеры ставят на первое место прибыльность при оптимизации управления запасами, стремясь уменьшить затраты и увеличить доход за счет реорганизации управления запасами. Построение организационной структуры — один из инструментов, который может помочь увеличить прибыль.

При создании отдела закупок первый вопрос, который приходит на ум, — кто должен его контролировать.

По нашему опыту, лучшей идеей является назначить руководителем отдела управления запасами директора по снабжению. Эта должность требует, чтобы человек был сфокусирован на выгоде для всей компании. Этот специалист работает в синергии с генеральным директором и может облегчить коммуникацию между различными отделами, которые формируют цепь поставок. Когда есть человек, который направляет вектор действий, закупщики неуклонно движутся к целям компании, вместо того, чтобы запутываться во множестве различных операционных задач.

На практике отделом закупок часто руководит отдел логистики. Хотя здесь возникает конфликт интересов:

• Специалист по логистике заинтересован в увеличении размеров заказов и снижении их частоты, что уменьшает транспортные расходы, а также расходы на получение и хранение товара, если эти операции выполняются реже.
• Для закупщика вредным является накопление излишков или потеря продаж, что может произойти из-за нечастых заказов и больших партий.

Бывают случаи, когда отдел закупок работает в подчинении коммерческого отдела. Это тоже не всегда хорошо, и вот почему:

• Межличностные отношения влияют на рабочий процесс — обычно категорийный менеджер отстаивает интересы сети, что может привести к разногласиям с поставщиками.
• Заказы теряют прозрачность из-за персональных бонусов категорийных менеджеров от поставщиков.
• Мотивация может не совпадать у категорийного менеджера, который будет ставить в приоритет маржу и продажи, тогда как для эффективности закупок не менее важную роль играет товарооборот.

Результат конфликта интересов между категорийным менеджером и закупщиком очевиден на примере определенной крупной розничной сети. Из-за того, что категорийные менеджеры сильно вовлечены в процесс формирования заказов, весь бюджет закупок был израсходован досрочно в начале месяца. Объемы были увеличены и распределены в соответствии с планом категорийного менеджера. К концу месяца средств на формирование новых заказов не осталось. Ухудшается наличие продукции, что приводит к потерям продаж и потере лояльности клиентов. Компания может пострадать от такого рода дисбаланса, когда коммерческие интересы ставятся выше логистики.

Лучше всего, чтобы подразделения закупок и категорийного менеджмента работали параллельно. Это совершенно разные сферы со своими целями и KPI.

Кто такой директор цепи поставок и какова его роль?

Директор цепи поставок — это специалист, который должен рассматривать управление запасами не только через призму своих KPI. Этот специалист должен обладать такими качествами, как аналитический склад ума и проактивность. Не менее важными являются креативность, способность генерировать идеи, связанные с ритейлом, и предпринимательский талант. Эта должность должна хорошо оплачиваться и оставлять специалисту свободу для реализации своих идей.

Ответственность руководителя отдела закупок заключается в том, чтобы видеть наперед, предвидеть тенденции, создавать прогнозы спроса и постоянно анализировать ситуацию. Успешно и эффективно выполнять свою работу ему помогают несколько управленческих инструментов. При необходимости он может обратиться к команде напрямую и задать несколько вопросов:

• Почему у нас так много заказов категории D?
• Почему товары, которые мы заказали, еще не выставлены в торговом зале?
• Почему мы нарушаем финансовую дисциплину с поставщиками, что потом влияет на регулярность поставок?
• Как мы можем улучшить продажи в нашей сети?

В теории ограничений есть понятие «Испаряющееся облако» — оно связано с конфликтами, которые не всегда очевидны, но, тем не менее, влияют на продуктивность работы. И обязанность руководства — избегать таких ситуаций, организовывая правильную структуру и выстраивая KPI менеджеров.

Конфликт интересов в компании Evaportingh Cloud

Директор по снабжению сглаживает эти конфликты внутри компании и находит баланс. Поэтому можно рассмотреть возможность введения такой должности для оптимизации управления запасами, если в компании еще никто не выполняет эту работу.

Сколько людей нужно для эффективного управления запасами и как сформулировать мотивацию

Важно распределить ответственность. Каждый специалист должен отвечать за свой участок, понимать свои KPI и сотрудничать с коллегами. Вам не нужно много людей, нужно лишь правильно распределить обязанности для каждого процесса.

Чем меньше людей задействовано в процессе, тем быстрее он происходит.

Для небольших сетей вам понадобится не более нескольких человек. При централизованном управлении достаточно 1-5 специалистов. Ответственность можно распределить по разным критериям:

• Заведующий складом отвечает за определенные категории товаров или определенных поставщиков. Плюс в том, что этот человек отлично ориентируется и знает все тонкости категории или специфику работы с поставщиком. Есть и минус — на обучение такого специалиста уходит много времени, и его будет сложно заменить, если он уйдет.
• Менеджер отвечает за конкретные магазины. Такой подход эффективен для сетей, которые имеют торговые точки в разных регионах. Региональный менеджер понимает специфику рынка и тонкости работы с местными поставщиками. Обычно это касается категории «Фреш», которая включает товары, которые проще найти у местных поставщиков, чем доставлять издалека. Специалист может быстро реагировать на возникающие проблемы и знает, как их решить с максимальной эффективностью.

Также можно разделить менеджеров на тех, кто работает с рискованными поставщиками и большими объемами заказов, тех, кто занимается аналитикой, и тех, кто отвечает за акции, специальные предложения и сезонность.

Шаг 2. Определение KPI

Есть два основных игрока в закупках. Категорийный менеджер определяет ассортиментный план. Закупщик является исполнителем, ответственным за наличие товаров из ассортиментного плана в магазинах и на РЦ.

Ассортиментное планирование требует аналитического мышления, творческого подхода, четкого понимания трендов и своих клиентов. Профессия категорийного менеджера предполагает хорошее понимание специфики рынка.

KPI категорийного менеджера могут быть сосредоточены на продажах, марже и товарообороте. Однако в большинстве случаев он мотивирован только на товарооборот. Поэтому на первый план выходят продажи, а также оптимальные ценовые договоренности с поставщиками. В этой парадигме категорийный менеджер не должен быть руководителем отдела закупок, иначе конфликты, перечисленные выше, будут неизбежными.

Чтобы избежать дисбаланса, мотивацию можно формировать не только вокруг товарооборота, но и вокруг маржи и продаж.

KPI закупщика

Сочетание нескольких показателей, а именно наличия и товарооборота, будет наиболее эффективным подходом и здесь. Такой баланс позволит устранить основные риски:

• Когда закупщик ориентируется только на оборачиваемость, он может создавать ситуации отсутствия товара на складе, ведь низкая оборачиваемость становится выгодной.
• Когда покупатель ориентируется только на наличие, он будет склонен затоваривать склад или магазины, чтобы получить 100% наличие.

Можно было бы также добавить в KPI продажи, но на практике закупщик
не имеет прямого влияния на продажи.

Шаг 3. Централизация системы управления запасами

Вышеупомянутые проблемы с прозрачностью заказов можно решить или минимизировать, централизовав процесс закупок. Речь идет не о закупках через РЦ, а о централизованном управлении запасами всей сети из главного офиса.

Централизация — это работа, которую выполняют менеджеры в центральном офисе, которые могут видеть всю картину по всей сети и соответственно контролировать заказы во всех магазинах. Это способ организовать работу отдела управления запасами, а также обеспечить выполнение KPI специалистов. Другими словами, даже при правильной структуре и настройке мотивации все равно необходимо сделать процесс еще более прозрачным, простым и управляемым.

Примеры аналитики ABM Inventory

Такая структура управления необходима, если руководители или инвесторы планируют масштабировать сеть. Централизация позволяет более точно следовать вектору развития компании. Специалисты в каждом отдельном магазине ориентируются на своих клиентов — это нормально. Но во времена перемен четко очерченная стратегия важнее, чем сосредоточенность на операционной деятельности.

Недостатком децентрализации является то, что в процессе управления запасами задействовано слишком много людей с разным уровнем квалификации. Качество страдает от количества. С другой стороны, централизация решает многие проблемы, которые могут препятствовать процессу управления запасами.

Когда речь идет о сетевых магазинах, особенно крупных, которые имеют торговые точки как в мегаполисах, так и в небольших городах, проблема «местных экспертов» всегда присутствует. При отсутствии централизации решения о закупке принимают местные работники. Уровень их компетентности может быть разным, а иногда контроль над ними недостаточен. Это создает сразу несколько рисков для ритейлера:

• Отсутствие прозрачности заказа — когда личные договоренности с поставщиком могут стать решающим фактором;
• Разные специалисты имеют разный уровень экспертизы, поэтому иногда заказы формируются на основе личного мнения, а не цифр продаж;
• Менеджер может быть перегружен работой, из-за чего ему будет слишком сложно отмерить необходимые количества для заказа, рассчитать все коэффициенты и т.д.
• Несоблюдение ассортиментного плана. Это происходит из-за ручного редактирования системы или ручного формирования заказов на торговых точках. В результате все решения все равно принимают товароведы каждого отдельного магазина.

Централизация — это мощный инструмент, который улучшает финансовые показатели.

Решение о централизации управления запасами начинает новый этап развития сети и переводит ее на качественно новый уровень. В связи с этим возникает острая потребность в специалисте, который бы мог возглавить эту структуру. И лучшим человеком для этой работы был бы закупщик-предприниматель.

Шаг 4. Повышение эффективности управления запасами путем автоматизации

Управление запасами включает в себя множество различных процессов, операционных задач и ручной работы. В таких условиях очень сложно решать неожиданные проблемы и оперативно реагировать на изменения. Специалисты по закупкам должны использовать помощь современных технологий, чтобы получить более высокий контроль над всем процессом.

В сети 50 торговых точек, ассортимент состоит из 10 тысяч SKU, а это 500 000 объектов для управления. Может ли один человек справиться с этим вручную? Может, но максимальной эффективности от этого не получит.

Ни одна компания сегодня не работает без автоматизированных процессов. Процесс обычно происходит в такой последовательности, исходя из того, что является наиболее важным для развития компании:

• управление финансами — внедрение ERP-системы
• автоматизация приемки товаров
• управление запасами;
• складское хранение.

Автоматизацию следует рассматривать как инвестицию, а не как расходы.

На самом деле, легко рассчитать рентабельность инвестиций во внедрение системы автоматизации. Из предыдущего опыта, окупаемость проектов по оптимизации запасов ABM Inventory составляет 6 месяцев использования программы.

Какие аспекты управления запасами стоит автоматизировать, а какие требуют человеческого надзора

Все, что связано с данными и требует математических расчетов, должно быть частично или полностью автоматизировано. Формирование заказов легко представить в цифрах: остатки, спрос, продажи, списания — все это конкретные данные. Поэтому нет смысла тратить на это лишнее время и человеческие ресурсы, когда есть программы, которые могут решать эти задачи автоматически.

Взаимоотношения с поставщиками должны быть автоматизированы. Лучше настроить автоматическую рассылку электронных писем с запросами на продукцию в соответствии с графиком поставок, чем все время рассылать эти письма вручную.

В то же время, процессы, которые требуют креативности и экспертизы, лучше оставить без автоматизации.

Что может препятствовать процессу автоматизации

Есть организационные трудности, связанные с фактором человеческой надежности, а есть технические, связанные с данными в учетной системе клиента. Проблема, которая чаще всего возникает при переходе на автоматизированную систему управления запасами, — частый саботаж со стороны сотрудников. Решение этой проблемы зависит от руководства. Генеральный директор должен контролировать процесс: назначить людей, ответственных за внедрение новой системы, общаться с командой и принимать обратную связь от компании, предоставляющей программное обеспечение. в ABM Cloud мы уделяем особое внимание построению отношений с клиентами, ведь когда клиент инвестирует в наш продукт, он не просто покупает высококачественное программное обеспечение, он получает долгосрочное консалтинговое партнерство.

Еще одной проблемой, которая мешает автоматизации, является неточность данных, необходимых для работы системы управления запасами. Зачастую в учетной системе сети многое отсутствует, например, кратность упаковки для заказа. Для управления запасами чрезвычайно важно иметь правильные данные об:

• остатках товаров и всех движениях, которые на них влияют;
• ассортиментном плане, презентации, шагах количества заказа, поставщиках.

Но все это можно скорректировать во время внедрения системы.

Еще одна ошибка, которая не такая очевидная, но может замедлить процесс — отсутствие распределения ответственности. Должно быть четкое понимание, кто за что отвечает.

Также нужно выбрать надежного поставщика, который накопил достаточный опыт реализации проектов. Правильно подобранное программное обеспечение — это шаг к успеху, но не менее важна качественная поддержка на этапе внедрения и запуска системы.

Что ждет управление запасами в будущем?

Товарные запасы — главный актив ритейлера. Маржинальность брендовых товарных категорий снижается, поэтому на первый план выходит операционная эффективность. Сфокусировав работу на запасах, вы сможете высвободить дополнительные средства для развития сети. Эти средства можно направить на новые проекты в трендовых направлениях.

Говоря о трендах в ритейле, можно выделить несколько направлений:

• Замена ручных операций на автоматизированные
• Уменьшение затрат на рабочую силу благодаря магазинам без персонала и Q-commerce (Quick-commerce) — быстрой доставке
• Омниканальность и улучшение клиентского опыта
• Развитие электронной коммерции

Искусственный интеллект в ритейле также остается актуальной темой, хотя эта тема является достаточно противоречивой.

Что такое AI в управлении запасами?

Искусственный интеллект в ритейле — одна из главных тем последних нескольких лет. Звучит как что-то из области фантастики, способ решить все бизнес-проблемы одним нажатием «волшебной кнопки». Но в реальной жизни это работает не так. Для начала стоит разобраться, что это значит.

Искусственный интеллект — это набор алгоритмов, которые определенным образом взаимодействуют с данными. Он начинается с машинного обучения. Далее идет процесс создания нейронных сетей. И, наконец, этап Deep Learning, который формирует полноценный интеллект, способный принимать решения на основе полученной информации, как реальный человек.

Сегодня мы работаем в условиях, когда ритейлеры пытаются ограничить влияние человеческой надежности на цепочку поставок, и искусственный интеллект вместе с робототехникой становится отличным решением.

Gartner прогнозирует, что к 2023 году половина всех ИТ-директоров будут внедрять искусственный интеллект в своих компаниях.

Искусственный интеллект нужно обучать под конкретные бизнес-задачи, что отнимает время и финансовые ресурсы. В современных условиях есть много более важных задач, которые ИИ решит не сразу. Но это, безусловно, один из тех трендов, за которым ритейлерам стоит следить. Вполне возможно, что вскоре на рынке появится что-то инновационное. Например, распознавание лица покупателя — для формирования персонализированных предложений, а также более тщательного изучения поведения потребителей. При условии, что моральный аспект и приватность людей будут регулироваться. Поэтому возможности ИИ пока что довольно ограничены, но посмотрим, что приготовил нам завтрашний день.

С помощью технологий ритейлеры могут быстро адаптироваться к изменениям, что позволяет им принимать решения в таких условиях, которые раньше делали это невозможным.

В ABM Cloud четко понимают болевые точки и вызовы, с которыми сталкиваются наши клиенты. Для этого мы построили алгоритмы нашего решения ABM Inventory таким образом, чтобы наши клиенты всегда были на шаг впереди в вопросах управления запасами и с более эффективной организационной структурой, которую мы помогаем им построить.