Управление запасами в строительной индустрии: совершенствование от гигантов отрасли

Управление производственными запасами и цепочками поставок в строительной отрасли — это трудная задача. Высокая сезонность, нестабильный спрос, сложная логистика и многоступенчатые цепи поставок — это лишь несколько из проблем, которые стоят перед руководством строительных компаний.

Рассказ об одном из таких случаев — о клиенте, который столкнулся с непростыми задачами управления запасами, может пролить свет на то, как он решил свои трудности и достиг успеха благодаря внедрению новых стратегий и технологий. Давайте рассмотрим, как это произошло.

Какими особенностями отличалось управление производственными запасами в компании-клиенте?

На момент знакомства с клиентом мы отметили, что компания имеет стабильное положение на рынке и большой потенциал развития при уникальном оборудовании, а также профессиональную команду менеджмента, которая стремится к инновациям.

Однако, возник вопрос: соответствует ли текущая система управления цепочками поставок амбициозным целям компании? Для выяснения этого перед началом проекта была проведена диагностика.

Чем же характеризовалось планирование запасов на момент предпроектного обследования:

• Сложные многоуровневые цепи поставок, с участием более двух внутренних складов, и двусторонние товарные потоки. Это требует взаимодействия между филиалами компании, как поставщиками и покупателями различных продуктов.
• Ярко выраженная сезонность приводит к существенным колебаниям спроса и изменениям в сроках логистики и производства, что требует необходимости накапливать и нарабатывать объемы для сезонных продаж заранее для равномерной нагрузки производственных мощностей в течение года.
• Планирование производства и закупок базировалось на прогнозе продаж, который был не точным, не часто корректировался. Этот нерегулярный процесс изменений приводил к завышенным запасам и уменьшению уровня сервиса.
• Планирование пополнения запасов велось вручную с помощью Excel без инструмента автозаказа и системы индикации критических ситуаций. Это приводило к лишним усилиям сотрудников и повышенной вероятности ошибок.
• План производства хранящейся продукции имел фиксированный горизонт планирования на месяц. Отсутствие гибкости в изменении плана приводило к низкой реактивности на изменения текущего спроса.
• Базовые логистические параметры и другие данные, необходимые для планирования пополнения запасов, были неполные и неактуальные. Анализ устаревших или ошибочных заказов вызывал проблемы при оценке актуального спроса.

Все перечисленные особенности, MRP-подход в управлении производственными запасами и слабая автоматизация процесса приводили к бимодальному распределению запасов, неоптимальной их стоимости и оборачиваемости, а также низкому уровню обслуживания клиентов, и увеличенной трудоемкости управления запасами.

Чтобы решить эти проблемы и улучшить систему управления производственными запасами, руководство компании начало внедрение методологии DDMRP и SaaS решения INTUIFLOW.

Детальнее про бизнес клиента

Это сфера строительной отрасли и производства металлических материалов.

• Компания насчитывает более 15 производственных комплексов и более 50 торговых подразделений Более 50 000 постоянных клиентов
• Ассортимент насчитывает 100+ собственных брендов
• Более 4000 отгрузок клиентам ежедневно

Диапазон деятельности компании охватывает частное строительство, коммерческие и общественные объекты, спортивные сооружения, производственные комплексы, торгово-развлекательные центры.

Высокий уровень лидерства компании достигается благодаря:

• Использованию передового оборудования и технологий.
• Внедрению современных подходов к организации внутренних бизнес-процессов, в частности управлению пополнением запасов.

Перед внедрением технологий, компания инвестировала в обучение по методологии DDMRP для своих сотрудников из разных подразделений, включая топ-менеджмент. Это создало основу для успешного внедрения принципов методологии и системы Intuiflow.

Какие филиалы для автоматизации выбрали и почему?

Проект внедрения был начат с одного из четырех крупных филиалов, который включает две производственные площадки и 18 торговых подразделений с управляемым ассортиментом более 7000 SKU. При работе с этой частью цепи поставок было покрыто два уровня пополнения — региональный склад с собственным производством и торговые подразделения, которые получают от них товары.

Выбор именно этого филиала был обусловлен несколькими факторами:

• Большой регион, включающий производственные и распределительные объекты.
• Специфические особенности филиала, а именно, климатические и логистические условия (расстояние до центрального склада, длинные сроки поставок, дорожные ограничения в течение определенных месяцев). Логика этого решения была следующая — если методология справится с этими ограничениями, масштабирование на другие регионы будет просто вопросом времени.
• Заинтересованность команды специалистов в улучшении показателей эффективности и открытость к инновациям.
• Разнообразие складской программы (разная продукция, требующая буферизации).

Цели компании перед реализацией проекта по управлению производственными запасами:

• Оптимизировать запасы компании при одновременном увеличении уровня сервиса, и ускорении оборачиваемости.
• Автоматизировать процесс пополнения (закупки, перемещение, производство) для устранения не системности в управлении запасами, минимизации человеческого фактора, упрощения и облегчения труда сотрудников.
• Построить прозрачную систему управления цепочкой поставок в рамках выбранного пилота, на основе принципов методологии DDMRP

Количественные эффекты от использования системы

1. Изменения в структуре запасов

За период использования системы произошли существенные улучшения в структуре запасов торговых подразделений:

• количество критических SKU, по которым есть риск дефицита, сократилось в 3 раза.
• количество позиций с излишним запасом, удельный вес которых занимал около 60% в структуре запасов, снизилось на 35%.
• доля SKU в оптимальном состоянии (зеленый приоритет) выросла с 15% до 46% (почти в 3 раза).

Структура запаса стала более «здоровой», безопасной и сбалансированной. Произошел закономерный сдвиг от бимодального распределения.

2. Рост уровня сервиса на 5% при одновременном снижении остатка на 22%

Сокращение запасов происходило постепенно с момента начала работы в системе, во время сезона (снижение на 24%), и в период выхода из него.

За год внедрения INTUIFLOW тот же уровень продаж, что и в прошлом году (разница 5%) был обеспечен уровнем запасов на 36% меньше, чем в год до использования системы.

Уровень сервиса в филиале стал одним из самых высоких в компании по сравнению с другими регионами и показал одну из лучших динамик за год (+5%).

3. Ускорение оборачиваемости в днях на 35%

До начала проекта оборачиваемость в днях на рассматриваемом филиале уступала средним значениям по компании. Однако за год внедрения Intuiflow показатель стал лучшим среди других регионов и показал успешную динамику (максимальное снижение на 35%). В том числе за счет этой тенденции улучшился и средний показатель по холдингу в целом.

Качественные эффекты от использования системы

В ходе проекта были достигнуты и существенные качественные улучшения, которые сложно оцифровать, однако их влияние ощутимо как на ежедневную работу менеджеров, так и на конечные экономические эффекты.

4. Чистка ассортиментных матриц

Это первый шаг, с которого необходимо начать, ведь поддержание в постоянном наличии позиций, необоснованных с точки зрения спроса, грозит замораживанием оборотных средств в неликвидах и нерациональным использованием площадей для хранения.

Список активной номенклатуры был пересмотрен с точки зрения востребованности на конкретном складе, объема и частоты продаж, количества клиентов, заказывающих его в течение года.

Выбор позиций, которые целесообразно поддерживать в постоянном наличии на данном месте хранения — это стратегическое решение, от которого зависит возврат на инвестиции в компании.

В результате этих действий текущие матрицы были оптимизированы и точнее стали отражать потребность торговых подразделений. Количество позиций было сокращено на 14%.

5. Прозрачность в управлении производственными запасами. Вся цепь поставок как на ладони.

• Поскольку и Региональный склад и торговые подразделения, которые он обеспечивает, подключены к системе, можно быстро и комплексно оценить ситуацию с любой SKU по всей сети. Где она в дефиците и ее нужно пополнить, а где в избытке.
• Также система фокусирует внимание менеджера только на отклонениях и проблемных зонах. Благодаря расстановке приоритетов пополнения, менеджеру не нужно анализировать все позиции, система обратит внимание на необходимые.

Поскольку до внедрения системы менеджеры не имели достаточно времени для просмотра всех позиций, значительная их часть терялась из фокуса и заказывалась поздно, когда уже наступал дефицит. А это значит, что как минимум в течение lead time товара не было на остатке, что ухудшало уровень сервиса по клиентским заказам. И наоборот, некоторые позиции, не требующие заказа, подвергались анализу и тратили ценное время.

Система приоритетов и оповещений позволила:

• повысить уровень наличия запасов
• снизить количество дополнительных заказов, которые создавали в случае отсутствия товара на остатке
• сократить время, выделяемое на работу с заказами
• снизить партии заказа и повысить их частоту, а следовательно, и ускорить оборачиваемость запаса.

Также в любой момент в несколько кликов можно получить ответ на ряд важных вопросов, характеризующих состояние запасов в цепи поставок:

• по каким позициям образовался недостаточный запас и размещены ли заказы на их пополнение
• по каким SKU может наступить прогнозируемый дефицит, несмотря на то, что есть заказы на пополнение
• какая динамика работы с излишним запасом, снижаются ли overstock в количественном и денежном выражении
• работают ли менеджеры по системе и какой процент редактирования заказов
• хватит ли сырья для запуска всех необходимых заданий в производство
• в каких категориях, на каких складах, в запасах каких поставщиков или менеджеров сосредоточен основной потенциал для высвобождения оборотных средств.

6. Возможность моделирования сценариев

Система предоставляет возможность промоделировать, как повлияет на целевой запас изменение логистических параметров. Например, как изменится средний остаток SKU, если решим его пополнять чаще / реже, или перейдем на поставки от другого поставщика, у которого отличаются условия, или вместо управления по прогнозному типу потребления перейдем на фактические прошлые продажи или смешанный тип.

Благодаря этому компания имела возможность проанализировать, какой запас предполагается по конкретным позициям при 2 схемах поставок — с поддержанием остатка на Центральном складе и пополнением регионов и при кросс-докинге (без хранения запаса под регионы на Центральном складе).

С точки зрения объема поддерживаемого запаса и его структуры, оптимальным оказался вариант с хранением — поскольку предполагает более короткое плечо поставки, более частые заказы, т.е. возможность хранить меньше на остатке регионов и оперативнее реагировать на меняющийся спрос на местах благодаря имеющемуся на Центральном складе общему запасу.

Основные эффекты, которые получают международные компании от внедрения Intuiflow

Результаты от работы системы. Как Intuiflow работает в режиме существенно выраженной сезонности?

В течение последнего этапа внедрения системы, команде удалось выйти за рамки операционного уровня управления производственными запасами на тактический, в плоскость среднесрочного планирования, с помощью модуля Sales & Operations Planning. Этот модуль позволяет моделировать объемы поставок, производства, средний остаток на горизонте до 1,5 лет.

Прикладное значение этого блока существенное, поскольку:

• возможно оценить, какой объем инвестиций в запасы понадобится в будущем и сколько места на складе эти запасы будут занимать
• можно увидеть заранее вероятные будущие дефициты, к которым необходимо подготовиться
• есть представление о том, какой ориентировочный объем поставок будет получен от контрагентов или будет выпущен из производства. Можно предоставить поставщикам доступ к этим данным, для того, чтобы они могли следить за изменениями в нужных объемах отгрузок и подготовиться к ним, повышать свой уровень надежности. А также производству, чтобы последнее имело возможность планировать количество людей и смен, которое понадобится для изготовления таких объемов.

Последний этап внедрения пришелся на завершение сезона активных продаж. Были изменены системные настройки, и выход из сезона был осуществлен с помощью коэффициентов сезонности PAF (Planned Adjustment Factor).

Поскольку в продажах присутствует четко выраженная сезонность, а производственные мощности ограничены, целесообразно заранее готовиться к всплеску продаж, равномерно нагружать производство, перенести выпуск сезонного объема продукции на месяцы, предшествующие наступлению бума продаж. Для равномерного и своевременного наращивания выпускаемых объемов был использован инструмент CDAF (Cycle Day Adjustment Factor).

Читайте статью о внедрении технологий в управлении производственными запасами в художественной сфере:

Итоги

Все эти результаты стали возможными благодаря ежедневной упорной работе всей команды, стремлению глубоко разобраться в принципах методологии DDMRP и применить их на практике. Этот процесс демонстрирует, насколько важно интегрировать инновации в управленческие подходы, поскольку они открывают новые возможности для улучшения эффективности, оптимизации ресурсов и повышения конкурентоспособности компании.