Управлять со смыслом 5 простых шагов, чтобы создать команду мечты

Интервью управляющего партнера ABM Cloud Андрея Максимова в программе «Деловое утро» для Первого делового телеканала о том, как управлять со смыслом и создать команду мечты.

Компания ABM Cloud объединила в своих рядах более 200 высококвалифицированных специалистов. Основное направление компании – разработка и внедрение облачных программных решений для повышения эффективности бизнеса. В портфеле компании свыше 80 выполненных проектов. География проектов: Украина, Казахстан, Азербайджан, Грузия, Бирма (Мьянма), страны Европы.

1) Что такое модель «ресурсного лидерства» и какова ее эффективность?

Модель «ресурсного лидерства» предполагает, что сотрудники – всего лишь некий ресурс, который должен выполнять четкие задачи. Школьные уроки физики научили нас, что сила воздействия равна силе противодействия: большее давление вызывает меньшее желание что-то делать. Как следствие, сотрудники часто пытаются отсидеться, отложить на потом или просто выжидают зарплату, поскольку у них нет страсти. Иногда руководителям кажется, что сотрудники недостаточно стараются, не могут выполнить порученное, безответственные. Когда сотрудникам поступает свыше некая задача, очень часто они не понимают, как, а главное, зачем это необходимо сделать. Чтобы не показаться глупым, некоторые даже не пытаются прояснить непонятное.
Вообще, эта модель работала долгое время в прошлом веке, в Советском Союзе называлась научная организация труда. Ведь технологии менялись редко, и выпуск одного и того же подшипника работником завода мог продолжаться лет 10. Поэтому можно было стать с секундомером, разбить работу на конкретные типовые составляющие, измерять скорость и качество, и согласно этим показателям требовать того же от других сотрудников.
А если бизнес все время меняется? Ты вчера секундомером измерял, а сегодня все изменилось — и что делать? Вновь мерять? А если точки контроля уже другие?
Чем сложнее вид деятельности, чем быстрее меняется среда, тем менее эффективно ресурсное лидерство.

2) Многие внедряют модель «лидерства служащего». Насколько эта модель успешна в странах СНГ?

Противоположностью «ресурсной» модели является модель «служащего лидерства», которая предлагает руководителю взглянуть на сотрудников как на своих клиентов. Модель хорошо описана в книгах Кови, где автор предлагает помочь сотрудникам привести в соответствие личные цели и цели компании. Руководитель не управляет успехом компании за счет сотрудников, он мотивирует и помогает сотрудникам достичь успеха в рамках успеха компании. Когда подчиненные чувствуют искреннее желание руководителя помочь, то, делая классные вещи, получают больше от жизни: больше успеха, больше внимания, больше развития, больше драйва, больше чего угодно.
Такая модель может производить обманчивое впечатление: если лидер – ресурс сотрудников, это совсем не значит, что руководитель будет делать их работу. В рамках данной модели большая часть ответственности делегируется сотрудникам: они могут обращаться за советом, только прежде разработав собственные варианты решения проблемы. Руководитель выступает неким наставником, коучем, который помогает сотрудникам преуспеть. Надо вовлекать людей в бизнес, чтобы они улучшали его вместе с топ-менеджментом. Тогда и успех не за горам. Перестроиться или исчезнуть. Только так. Модель, к сожалению, слабо развита на рынке СНГ, но в некоторых отраслях работает вполне неплохо, например, в ИТ-отрасли.

3) В чем заключается ваша роль как руководителя компании?

Воодушевить, кофе приготовить, вместе со всеми определить стратегию компании, общие цели, корпоратив организовать, в конце концов :))) По сути, создать среду, привлечь талантливых людей и помочь им в этой среде добиться общих успехов — и личных, и корпоративных.
Есть попытки внедрения служащего лидерства в сельхоз сфере экономики страны. Но модель пока неэффективна. Многие оправдываются «да нет, у нас менталитет другой, сложно замотивировать одновременно тракториста и главного агронома достичь общих целей для компании».
Но есть хороший пример: американцы в конце прошлого века поехали в Японию на завод Toyota, посмотрели на модель организации труда и сказали: «ааа нет, для наших американских рабочих это не подойдет — мы другие». И некоторое время в это верили, пока Toyota не открыла завод в США, где все работало по той же модели с качеством ничуть не хуже. Сказки про менталитет сразу же закончились. А это приводит нас к одному из фундаментальных принципов Деминга: если вас не устраивает работа системы: прибыль, рост, качество — не ищите крайнего. От конкретного сотрудника зависит менее 5% успеха компании. Меняйте систему. Одни и те же люди в разных системах будут давать разные результаты. При этом важно помнить, чего хотят люди. Ведь на самом деле все просто: во всем мире, начиная от мегаполисов, заканчивая африканскими деревнями, люди ходят одного и того же:
1) уважения
2) достойных условий
3) интересной работы.
ВСЕ!

4) С каких сотрудников следует начинать, чтобы разжечь искру изменений в компании?

Привить желание всему штату постоянно совершенствоваться одними зажигательными и мотивирующими речами или же внедрением мотивационных программ довольно сложно. Изначально проявленное внимание вскоре заменится отговорками и поубавившимся интересом. С каких сотрудников стоит начинать изменения? В каждой компании есть люди, которые хотят большего и стремятся совершенствовать не только себя, но и окружающую среду. Найдите это ядро в своей компании и не ограничивайтесь отдельными функциями или должностями.
Внедрите изменения локально вместе с лучшими людьми. Инвестируете свое время в этих людей, в отношения с ними. Пусть они станут вашими адвокатами и проповедниками дальнейшего развертывания изменений в масштабе всей компании.

Управлять со смыслом

5) Как распространить искру изменений на всю компанию?

5 простых шагов, с которых можно начать уже сегодня:

1. Развитие страсти

Если вы не любите то что делаете – смените деятельность. Если любите, но не драйвит – измените отношение к работе, относитесь к каждому проекту как к мега-проекту вашей жизни, станьте профессионалом своего дела.
Как развить настоящий интерес к своему делу? Практика, книги, другие профессионалы. Выбросьте один элемент — и достичь успеха возможно лишь случайно.

2. Критическое мышление

Постарайтесь всегда понять проблему с разных углов зрения, найдите корневую причину их возникновения. Каору Исикава говорил о необходимости задавать вопрос «почему?» пять раз, чтобы найти корневую проблему. К счастью, на практике в большинстве случаев достаточно и трех-четырех раз.

3. Секрет в упорстве, а не в таланте

Томас Уотсон, один из создателей IBM говорил, что ничто в мире не заменит упорство. Ни талант: талантливые неудачники – самое обычное явление; ни гениальность: непризнанные гении вошли в поговорку; ни образование: мир переполнен образованными дураками.

4. Равняйтесь на профессионалов

Главное правило в шахматах гласит: «чтобы стать сильнее – необходимо играть с более сильным противником». Практически в каждой компании есть очень компетентные люди: найдите их. Чем более успешны ваши коллеги, наставники, друзья, тем больше вы можете у них научится и тем больше шансов у вас достичь успеха. Инициируйте процесс собственного и командного развития. У вас намного больше влияния, чем вы думаете: каждый может менять мир вокруг себя.

5. Инвестируйте в свое развитие

Некоторые компании не ощущают потребности инвестировать в дополнительное развитие сотрудников; другие, наоборот, осознают необходимость в совершенствовании, но не могут позволить оплату дорогостоящих курсов.

6) Как же оставаться конкурентоспособным специалистом с учетом фактора моды на молодежь?

Я уверен, дело ведь совсем не в моде. Просто молодежь быстрее адаптируется под изменчивость окружающего мира. И то далеко не вся. Поэтому, либо меняйтесь (обучение, коммуникация, освоение новых процессов, преодоление вызовов мира, среды), либо просто отойдите тихонечко в сторонку и не мешайте, дайте путь. Жестко, но суровая правда.
Руководителям же стоит помнить, что в современном мире главное конкурентное преимущество – это люди, которые работают в компании. Мудрый руководитель должен быть настоящим лидером, который будет воплощать ценности компании, принимать новые технологические вызовы и совершенствовать себя и своих людей.

7) Какие методы инвестиций в развитие работников эффективны?

Дорогие методы могут быть эффективны, но даже такой простой шаг, как регулярные встречи группы единомышленников в компании с обсуждением идей, книг, проблем, может со временем принести существенные результаты, ведь в дискуссиях и спорах рождаются самые невероятные решения.
Цель быть профессионалом и отлично делать свою работу, знать лучшие отраслевые стандарты, безусловно, заслуживает уважения. Но в стремительно меняющемся мире, где технологии наступают на пятки рутинным процессам, имеет место более масштабная цель – сделать собственный вклад в развитие не только компании, но и отрасли в целом. Выполнить такую цель можно только с помощью постоянного обучения, а также непрерывной разработки новых идей и внедрения их на практике.

8) О кадрах. Не слишком ли собственники доверяют специалистам по подбору персонала?

Может лучше самому участвовать в подборе специалистов?
Хорошая мысль, но все зависит от ситуации. Если говорить, например, об огромной розничной сети, и найме кассира где-то в провинции, то не может собственник сети нанимать там кассира. Физически просто не может. Но с другой стороны, есть другие примеры, если говорить о том же Илоне Маске, учредителе Tesla Motors и SpaceX, корпорации огромные, но он старается провести собеседование с каждым инженером, выслушать его идеи, понять глубину знаний. Ведь потенциальный личный результат этого инженера очень сильно может повлиять на результат всей компании. Поэтому мои рекомендации собственникам бизнеса – собеседуйте ключевых сотрудников лично. Важный аспект: ключевые – это не только первые 7 топ-менеджеров в компании в вашем центральном офисе.

9) Приглашенные иностранцы в компаниях отгораживаются – мол, вы довели уже компанию до кризиса. Как преодолеть препятствия в такой команде?

Многое зависит от конкурентной и внутренней среды. Если понимать вопрос как «у нас полное дно и нужен антикризис-менеджер?» Тогда вряд ли иностранец экспат будет хорошим выбором, потому что он может наломать дров еще больше, не понимая корня всех проблем. Могу привести пример на одном из наших клиентов: торговая сеть начала ломать систему там, где все и так прекрасно работало, а фокусироваться нужно было не на этом. И вроде бы все правильно делали (формально), но разрушили систему очень быстро. Считаю, что это должны быть местные ребята, либо экспаты с широким кругозором и большим реальным опытом в таких же ситуациях. Лично знаком с такими людьми, их можно на пальцах посчитать в СНГ.

10) Сейчас все больше компаний выходят на рынки ЕС. К чему ментально не готовы бизнесмены?

Во-первых, к высокой конкурентной среде, к низкой марже в привычных освоенных отраслях экономики, соответственно, к высокому риску потери прибыли, что может привести к банкротству.

Во-вторых, наблюдается неготовность к быстрым изменениям и внедрению инноваций, чтобы соответствовать темпам в развитой среде.

В-третьих, непонимание ментальности клиентов. Высокий уровень патриотизма, лояльность к своим производителями. Поляки готовы заплатить вдвое больше, но за свой, польский продукт. Мы недавно столкнулись с этим, есть уже соответствующий опыт. Не зря ведь Volkswagen в Испанию не Golf пытается продать, а купил Seat, и продает испанцам испанские автомобили.