ТОП 6 метрик, які впливають на ефективність виробництва та дистрибуції

Ключові метрики ефективності в управлінні запасами на виробництві та дистрибуції, цій темі присвячена данна стаття. Перед тим, як розкриємо детальніше показники ефективності виробництва, які рекомендує використовувати методологія DDMRP, нагадаємо що це за підхід, де його витоки і коріння. Як ви знаєте, будь-яка методологія не генерується з нуля, вона є логічним продовженням та квінтесенцією минулих ідей, які вже існували на ринку. Історично склалося, що є два основних підходи до управління запасами:

• push методології – виштовхування

• pull методології – витягування

Виштовхування – це класичні системи, які базуються на прогнозі. Завдяки специфікаціям, ми знаємо взаємозв’язки і залежності між сировиною, напівфабрикатами, готовою продукцією, коефіцієнти переходу. Разом зі знанням lead-time всіх цих компонентів, ми можемо розпланувати, в якій кількості, до яких дат треба поповнити, виробити продукцію чи отримати матеріали від постачальника. Таким чином в системі відбувається синхронізація по датам та по кількості.

Але проблема в тому, що висока точність прогнозу в динамічному нелінійному середовищі світу майже недосяжна, і прогноз виправдовує себе лише на стратегічному рівні, агрегованому. Але коли вже спускаємося до рівня sku, натурального вираження чи конкретних днів, стає дуже важко досягти реальних показників. Прогнози та реальність відрізняються між собою, і це було помічено ще в 60-ті роки.

Як альтернатива, для підвищення ефективності виробництва, ринку були запропоновані так звані витягуючі методики: Ощадливе виробництво, Теорія Обмежень. Вони фокусуються не на тому, як зробити прогноз більш точним, а на тому як спрямувати свої зусилля, щоб оперативно реагувати на зміни в середовищі.

Але тут існує зворотній бік медалі, компанії ефективні на операційному рівні, поповнюють все, що спожили, але з іншого боку, виходячи на певний довгостроковий горизонт, або маючи коливання попиту більше ніж 30% (такими коливаннями можуть бути звичайні акції, сезонність тощо), зіштовхуються з тим, що не мають дієвого інструменту в цих методологіях для того, щоб впоратися.

Тому ці два підходи мають свої недоліки і методологія DDMRP, яка була порівняно нещодавно розроблена, намагається нівелювати ці мінуси та врахувати всі найкращі здобутки і ідеї, які вже існували до неї.

Компоненти DDMRP

• З класичного планування потреби в матеріалах (MRP) було запозичено використання прогнозу на стратегічному рівні, а також використання специфікації, які допомагають передати попит далі від готової продукції до компонентів
• З класичного управління дистрибуцією, DRP систем, були запозичені логіка позиціонування в дистрибуції
• З Ощадливого виробництва – фокусування на потоці, на швидкості реакції на зміни
• З Теорії обмежень було запозичено терміни: буфер, його трикольорова візуалізація, критичний шлях, вузьке місце і т.д
• З 6 Сігм – фокус на відхиленнях і простота, прозорість в тому, як побудувати власну аналітику та звіти

Всі ці компоненти поєднує блок інновацій, який допомагає даним ідеям співіснувати і давати ефект. На виході ми маємо DDMRP, яка є методологією планування, моделювання та управління ланцюгом постачання на виробництві та дистрибуції, мета якої забезпечити рівномірний потік релевантних матеріалів і інформації.

• Моделювання означає зв’язок стратегічного, тактичного та операційного рівня для досягнення цілей;
• Планування означає формування замовлень та поповнення;
• Управління означає нашу поведінку, дії в тих випадках, коли щось йде не по плану

Які ж існують метрики ефективності в управлінні запасами?

У цьому пункті ми опишемо, які існують метрики ефективності, як їх розраховувати та відстежувати, яку динаміку вважати позитивною, на що слід звернути увагу та сфокусуватися виробничим та дистрибуційним компаніям.

1 метрика ефективності – Буфер запасу

Управління запасами та оцінку цього управління треба почати з базового показника, такий як цільовий запас. Тобто скільки, на якій локації та якого SKU нам потрібно підтримувати на залишку для того, щоб з одного боку не наростити надлишків (не заморожувати надлишкові кошти), а з іншого боку – забезпечити високий рівень наявності.

В методології є таке поняття, як буфер запасу, який є основою для розрахунку поповнення для SKU, які вирішили тримати на залишку. Особливістю буферу є те, що він динамічно змінюється під впливом зовнішніх чинників і це його основна функція: швидко і оперативно адаптуватися до всіх змін, які відбуваються.

Буфер передбачає три зони, які є автономними, розраховуються незалежно одна від одної, під впливом своїх факторів, та мають своє призначення.

• Жовта зона – це запас, який потрібно тримати на місці зберігання для того, щоб на час поповнення було що споживати, що відвантажувати, реалізовувати нашим клієнтам на час поки, наприклад, цей товар буде у виробництві, чи поки він їде від постачальника. Жовта зона залежить від lead time та від динаміки попиту (під попитом ми можемо розуміти як історичні продажі, фактичне минуле споживання, так і прогнозовані продажі та середнє між ними)
• Червона зона – це страховий запас, безпека потоку, яка потрібна для того, щоб погасити варіабельність споживання та поставок. Тобто якщо постачальники запізнюються чи є якісь пікові замовлення від клієнтів, то червона зона повинна це покрити. Вона залежить від lead time, попиту і від стабільності споживання SKU. Якщо певні SKU стабільно і рівномірно споживаються, то червона зона повинна бути мінімальною. Якщо SKU характеризується нестабільною поведінкою, відвантаження відхиляються від середнього, то потрібно більше покласти на залишок для того, щоб перестрахуватися.
• Зелена зона – це регулятор потоку, вона включає в себе логістичні обмеження, без яких неможливо обійтися: мінімальні партії виробництва, мінімальна кількість до замовлення, частота поповнення у постачальника. Вона визначає, скільки в середньому замовляти і як часто.

Відмінністю буферу від класичного з Теорії обмежень є те, що там всі зони буферу рівні між собою, по 33%, але DDMRP – це більш прогресивна методологія, і ці зони розраховуються автономно, не залежать одна від іншої, не обов’язково повинні бути рівні між собою.

Від MRP систем буфер DDMRP відрізняється тим, що динамічно змінюється, оскільки оновлюється не рідше, ніж раз на добу, а в MRP ці процеси (такі як розрахунок та встановлення нормативів, перерахунок страхових запасів) більш інертні, проходять не так часто. З нашого досвіду, ці перерахунки можуть відбуватися раз на тиждень, місяць чи навіть квартал.

Так як ми зазначили, що червона зона повинна витрачатися тільки, коли є певні коливання: наприклад, пікові замовлення або запізнення постачальників. А зелена зона визначає, скільки в середньому необхідно замовляти, тому діапазон коливання залишку, при роботі за методологією розраховується від червоної (як мінімальної зони), до червоної + зеленої зони (визначає, скільки в середньому буде замовлено).

Тобто діапазон коливання залишку – від червоної до червоної + зеленої, а не від нуля до верху буферу, як звикли думати. При цьому середній запас, чи цільовий, складає червону + половину зеленої зони.

Замовлення завжди робиться до вершини буферу з урахуванням сальдо потоку. Сальдо потоку – це поточний залишок + відкриті замовлення на постачання – відкриті замовлення на відправку чи на відвантаження.

Тобто це наш придатний попит, це ті реальні замовлення клієнтів, які мають конкретну дату та кількість, які потрібно відвантажити в межах налаштованого горизонту видимості. Ми можемо регулювати, наприклад, що замовлення цього тижня ми вже враховуємо, будемо використовувати в розрахунках, а замовлення, які нам потрібно відвантажити через місяць, не враховуємо.

Таким чином формуються замовлення, але треба зазначити, що від того, в якій зоні буферу знаходиться сальдо потоку, також визначається пріоритет поповнення.

Цей пріоритет буває критичний і високий, в тому разі якщо сальдо потоку знаходиться вже в Червоній зоні. Це SKU, які мають ризик дефіциту, їх треба терміново поповнювати. Також є середній пріоритет, коли сальдо потоку знаходиться в жовтій зоні і по цим SKU вже наступила точка замовлення, їх теж треба поповнювати. Для них система автоматично розраховує кількість до замовлення.

Існує ще низький пріоритет, коли сальдо потоку знаходиться в Зеленій зоні. По цим SKU ще не з’явилася потреба в поповненні.

І останній пріоритет – це надлишки (сальдо потоку вище зони буфера), які нижче опишемо більш детально.

Окрім кольорового пріоритету, розраховується відсоток заповненості буфера, як співвідношення між сальдо потоку та повною величиною буфера. Він показує, наскільки цей SKU затребуваний, а також ступінь забезпечення SKU.

Пріоритет і відсоток є відносними показниками, справедливими для сировини, напівфабрикатів, готової продукції, SKU, які ви виробляєте, закуповуєте, розподіляєте для центрального, регіонального або локальних складів. Вони розраховуються однаково і є досить об’єктивним критерієм. Цим вони відрізняються від абсолютних критеріїв, тобто від логіки відвантаження по даті замовлення чи від неформалізованих критеріїв.

Тільки таким чином в методології рекомендується обробляти ці замовлення: спочатку сортувати поповнення за пріоритетами з критичного до низького, потім за відсотком наповненості буферу.

Треба відмітити, що методологія DDMRP відрізняється від MRP тим, що знижує залежність від точності прогнозу. Оскільки, наприклад, в MRP системах ми сподіваємося на точне співпадіння з прогнозованим значенням і якщо цього не відбувається, то це призводить до тригерних змін по всій системі, таких як “ефект батога”.

В DDMRP ми управляємо діапазонами, а не конкретним прогнозованим значенням, і тому якщо ми не вгадали з ним (наприклад, продажі пішли більш інтенсивно), тоді для цього є червона зона, і про спустошення буфера нас сповістить критичний пріоритет.

Якщо ж навпаки, продажі будуть повільніші, ніж ті, на які сподівалися, то сальдо потоку буде довго коливатися в Зеленій зоні, і нове замовлення не буде розміщено. Таким чином, зможете забезпечити себе від надлишків та розміщення зайвих замовлень постачальнику.

До речі, в методології немає такого правила, що усі SKU і локації повинні бути буферезовані і запас має бути усюди. Навпаки, це стратегічне рішення, яке буде визначати, який рівень інвестицій в запаси компанія може собі дозволити. Які рекомендації є в методології щодо того, де розміщувати буфер, описуємо в наступній метриці.

2 метрика – Стратегічне позиціонування

В методології DDMRP є три чіткі критерії щодо того, чи варто розміщувати запас чи ні, та в якому місці це краще зробити (в специфікації на виробництві чи в дистрибуції):

1. Буфер запасу повинен зменшувати варіабельність, тобто захищати ваш ланцюг постачання від ринкової волатильності, і не передавати її далі по специфікації або ланцюгу поставок;
2. Запас повинен скорочувати час на виготовлення замовлення або на його доставку;
3. Розміщення буферу запасу повинно підвищувати показник повернення на інвестиції (ROI)

На прикладі нижче розберемо кейс, ви дізнаєтесь як розміщувати запас і як слідувати цим трьом критеріям.

Для того, щоб визначити глобально, де варто розмістити запас, потрібно подивитись на звіт в системі, де видно SKU і кількість специфікацій, в яку вони входять. Якщо з однієї сировини виробництво виготовляє багато одиниць готової продукції, то теоретично там варто розмістити запас. Перевіримо це на прикладі цих SKU.

Це приклад в дистрибуції. На мал. нижче бачимо, на яких складах та в якій кількості SKU продається продукція, котра НЕ зберігається на складі заводу. Візьмемо за приклад SKU FPE, який продається на 10 складах, але на заводі буферу запасу цього SKU немає.

Варто зазначати, що якраз кожне замовлення з регіону являється замовленням у виробництво, це саме та варіабельність, про яку вище зазначали.

Наступне, на що треба звернути увагу, це скільки коштів в усій системі, цільовий запас складає майже 412 тисяч.

І останнє, це lead-time, який складає 36 днів (30 днів на виробництво + 6 днів на доставку).

Що відбудеться з ланцюгом постачання після встановлення буферу на даний SKU?

1. Після розміщення запасу відбулось скорочення lead-time в 6 разів. Тепер на регіонах продукцію очікувати необхідно не 36 днів, а 6, оскільки завод буде відвантажувати з залишку.
2. Цільовий запас тепер складає 340 тисяч, тобто відбулось скорочення інвестицій в системі на 25% завдяки тому, що на регіонах тепер не треба підтримувати місячний запас від замовлення до поставки з заводу і підтримувати залишок. Таким чином, грошей в системі та на всіх складах сумарно завдяки цьому стало менше. В такому випадку продажі можуть в майбутньому зростати, за рахунок більшої наявності запасів (оскільки не буде часу очікування від виробництва). Це означає, що показник ROI також зростатиме.
3. Захист системи від зовнішньої варіабельності. Тепер замовлення з регіонів не призводять до замовлень у виробництво, а ті в свою чергу агрегуються у зелену зону і надходять тільки тоді, коли опускається сальдо потоку.

Розміщення буферу запасу в даному кейсі виправдував всі три критерії: зменшення варіабельності, скорочення часу на виконання замовлення та повернення на інвестиції. Таким чином, після стратегічного розміщення запасу ви маєте можливість більш ефективно планувати виробництво та робити оптимальні партії, і система буде більш стабільною та захищеною. Не варто розміщувати запас, якщо рішення про стратегічне розміщення не відповідає цим критеріям.

3 метрика – надлишки

Всі клієнти, з якими ми співпрацювали, зазначають одну з найголовніших проблем в управлінні запасами – це надлишки чи надмірні запаси, оверстоки, неліквіди. Якби їх не назвали, але ті проблеми і наслідки, які вони несуть для бізнесу, є критичними, а саме:

• Уповільнення оборотності (заморозка грошей), що може призвести до їх нестачі для того, щоб розширити асортимент, модернізувати виробництво, вийти на нові ринки, підтримувати ходові позиції в достатній кількості тощо.
• Надлишки можуть провокувати витрати, пов’язані зі списанням (якщо в SKU вже спливає термін придатності), або з розпродажем, оскільки треба стимулювати попит з певними маркетинговими активностями. Наслідок – ми недоотримуємо прибуток через те, що знизили ціну.

Стосовно роботи з надлишками є два основних кроки:

1. Потрібно зрозуміти, що таке надлишки, як їх ідентифікувати, яка буде методологія їх розрахунку, та оцифрувати їх. В методології DDMRP надлишки – це будь-який запас, який вище буферу. На початку статті ми описували, що якщо сальдо потоку знаходиться вище зони буферу, то пріоритет поповнення є надлишковим. Тому ці SKU не треба поповнювати, а навпаки, робити все можливе для того, щоб зменшити їх.
2. Після цього необхідно проаналізувати структуру надлишків. Визначити причини їх виникнення та подальші дії щодо їх зменшення.

В системі Intuiflow є звіт, що показує структуру надлишків. Він демонструє, на яких складах, в яких категоріях, чи в запасах яких постачальників законсервовані найбільші надлишки. Також завдяки цьому репорту можна виявити найбільш проблемні SKU, як в натуральному, так і в грошовому виразі. Даний звіт корисний тим, що він допомагає мінімальними зусиллями досягти значних результатів.

Принцип Паретто теж працює в цьому випадку, 80% надлишків генеруються невеликою групою постачальників, категоріями товарів чи менеджерами.

Завжди спливають певні закономірності, наприклад:

• Постачальники, які привозять вам більше, ніж ви замовили;
• Група менеджерів, котрим властиво перестрахуватися і вони привозять більше, щоб наростити запаси;
• Нова категорія товарів, яка не виправдала ваші сподівання щодо інтенсивності продажів;
• Певні недоліки планування і т.д.

Цей звіт важливий, щоб зрозуміти, де ви зараз, з чого вам потрібно починати, і далі в динаміці відстежувати показник по зайвим запасам.

Що далі робити з надлишками, як з ними боротися?

1. Якщо бачимо, що надлишкові запаси обумовлені кількістю в дорозі (тобто є відкриті замовлення на постачання), то треба розглянути можливість їх закриття чи скорочення їх кількості.
2. Якщо бачимо, що надлишки – це вже поточний залишок (тобто це факт, який відбувся), то є наступні методи: повернення постачальнику, або на центральний склад. За можливості, можна зробити маркетингові активності щодо стимулювання попиту (розпродажі, акції), та перерозподілити ці надлишки по мережі поміж складами.
   Наприклад, в системі Intuiflow можна відфільтрувати один SKU по всій мережі, щоб побачити забезпеченість запасами на усіх локальних, регіональних, або центральних складах. Далі зафіксувати, на яких складах є потреба в поповненні (пріоритет критичний, що є ризиком дефіциту), або середній, що означає, що наступила точка замовлення. Тоді в звичайному режимі необхідно їх поповнити.

А на деяких складах чи локаціях, навпаки, є надлишки. Перемістивши їх на потребуючі склади, ми зможемо покрити їх дефіцит і зекономити гроші компанії, оскільки не будемо розміщувати зовнішнє замовлення постачальнику.

Якщо вам дозволяють обставини та умови, якщо це транспортно вигідно і можливо з юридичної точки зору, то в зменшенні надлишків криється великий потенціал для оптимізації запасів вашої компанії.

Дуже важливим фактом є те, що спостерігати за структурою надлишків необхідно не одномоментно, а постійно; для того, щоб зрозуміти тенденцію, чи покращуються показники по надлишками чи, навпаки, погіршуються. Про це докладніше описуємо в наступній метриці ефективності.

4 метрика – Графік буферу

В класичній парадигмі оборотність запасів – це достатньо розповсюджений показник, який оцінює багато компаній, приблизно раз в місяць. Але на нашу думку, він не дає повного розуміння щодо структури запасів. Тому наступний звіт, який ми опишемо в статті, це метрика Графік буферу, більш сучасний, динамічний та об’єктивний в порівнянні з оборотністю запасу в днях.

Ця метрика дозволяє оцінити глобально всі запаси компанії, по всім SKU. Графік буферу показує у відсотках скільки SKU, і в якому пріоритеті знаходяться. Скільки % надлишків, скільки SKU в зеленій, жовтій і червоній зонах.

На початку проєктів, як правило, ми бачимо у клієнтів 30% або більше надлишків і стільки ж дефіцитів. А в цільовому стані знаходиться незначна кількість SKU.

Завдяки графіку буферу можна проглянути в динаміці, яка поточна ситуація зі структурою запасу. Оскільки в середньому, у днях запаси оцінювати не зовсім правильно, тому що у кожного SKU різні lead time, постачальники, які потребують і різної кількості днів запасу. А у звіті все зведено до однієї простої істини, буфер запасу вже включає у себе lead time, варіабельність, логістичні обмеження, мін. партії. Графік дозволяє побачити положення сальдо потоку, завдяки якому зрозуміло структуру запасу і динаміку, тобто чи стає краща ситуація із запасами, або гірше.

Графік буферу впливає на результативність виробництва та її показники, і дозволяє побачити, як цільовий запас коливається відносно поточного і який потенціал вивільнення оборотних коштів має компанія. Звіт достатньо гнучкий і його можна проглядати в різних розрізах: по менеджерам, складам, типам матеріалів, номенклатурі, по різним періодам.
Як правило в проектах ми бачимо наступну динаміку: на старті проєкту є багато червоних SKU і надлишків у компанії-клієнта, в процесі роботи по системі їх тенденція йде на скорочення. Таким чином структура запасу стає більш здоровою.

Звичайно позбутися всіх червоних SKU і надлишків неможливо, але якщо у вас було приблизно 30% SKU в Червоній зоні, а в процесі роботи знизилось до 5%-10%, це дасть добрий потенціал для росту продажів компанії. Тенденція по зменшенню надлишків теж призводить до позитивних результатів, наприклад, до вивільнення оборотних коштів, а також до таких супутніх ефектів, як звільнення місця на складах.

На графіку буферу позитивні результати можна побачити в розриві між поточним та цільовим запасом: він має бути невеликим, поточний запас повинен коливатися динамічно близько цільового в разі правильної роботи із запасами.

5 метрика – Рівень сервісу

Аналізувати надлишки, запаси, їх структуру є дуже корисним для ефективності виробництва, але це буде завжди однобоко, якщо робити це у відриві від аналізу і оцінки рівня сервісу, який ми надаємо нашим клієнтам. Тому що це один з найважливіших метриків ефективності, який оцінює, наскільки якісно ми задовольняємо потреби та виконуємо обов’язки перед нашими клієнтами.

Незадовільний рівень сервісу, в свою чергу, може призвести до того, що з’являються ризики програти конкуренту та недоотримати прибуток.
Авжеж невдоволеність нашої цільової аудиторії – це репутаційні ризики та штрафні санкції (наприклад, у нас є певні зобов’язання перед нашими клієнтами і вони законтрактовані, але по факту ми їх не дотримуємося).

Рівень сервісу оцінюється по-різному, в залежності від сектора економіки. Наприклад, в рітейлі є такий показник, як втрачені продажі (Lost sales чи Out Of stock) і ще є зворотній показник, який показує наявність товару на полиці. Ритейлери відстежують, наприклад, за тиждень, скільки днів не було товару на залишку, помножують це на середньоденні продажі, та помножують це на ціну продажу. Таким чином отримують величину втрачених продажів, яку надалі дивляться в потижневій динаміці.

При цьому в рітейлі станом втрачених продажів можна вважати не тільки залишок 0, а і якщо він зайшов в так званий буфер безпеки (це, наприклад, краса полиці чи презентабельність вітрини, викладка). І якщо на залишку 10 штук, а краса полиці 50 штук, то вважається, що ми вже її не дотримуємось і порушили. І хоча формально залишок не 0, але компанія вже має стан втрачених продажів.

Для дистриб’юції та виробництва цей показник буде нерелевантний, тому що в даній сфері необхідно оцінювати, наскільки якісно виконуються саме ті замовлення, які адресували клієнти.

Часто при спілкуванні з компаніями ми зіштовхуємось із ствердженням: у нас задовільний рівень сервісу, майже 100%. Але коли ми починаємо глибше занурюватися і розбиратися, як компанії його оцінюють, то розуміємо, що це дуже далеко від реальності. Саме такі викривлення (чи помилки) описуємо в даному пункті для того, щоб ви змогли їх уникнути в оцінці своєї діяльності.

1. Компанія не фіксує первинне замовлення, тобто справжній попит клієнта і в товарооблікову систему вносить певну скориговану кількість на наявний залишок на складі. Наприклад, первинне замовлення від клієнта було 100 штук, але на залишку мають тільки 80, тому в ERP систему вносять саме таку кількість. Потім відвантажується 80; далі порівнюють ці дві цифри і роблять висновок про 100% рівень сервісу, але це зовсім не так, і ці 20 штук залишаються поза межами аналізу. Це випадок, коли компанія навіть не може оцінити свій рівень, величину та масштаб втрачених продажів. В практиці така ситуація достатньо часто трапляється.
2. Замовлення і відвантаження оцінюється в цілому, а не попозиційно. Знову ж таки є, наприклад, замовлення 100 одиниць товару А і B, по 50 штук. Відвантажили А і Б по 30 штук, потім докомплектували ще непрямим аналогом цих товарів (який відрізняється певною характеристикою: кольором чи смаком, пакуванням і тд) С в кількості 40 штук. Із загальною кількістю все добре, рівень сервісу вважається високим, але при цьому, чи буде задоволений наш клієнт таким рівнем виконання свого замовлення? Ні, особливо в довгостроковій перспективі, це обернеться для нас репутацією ненадійного постачальника і партнера, який завжди намагається схитрити і відправити щось не те.
3. Компанії враховують повноту відвантажень, але не своєчасність. Часто чуємо факт, що у компаній дуже високий рівень сервісу, все завжди відвантажується, лише іноді підводять клієнтів по термінам. Тобто замовили 100, відвантажили стільки ж, але через місяць. Оскільки в той час, коли потрібно було клієнту, не було на залишку необхідного товару, тому потрібно було дозакупити, привезти, довиробити, докомплектувати і тоді вже мали змогу це замовлення відвантажити в повному об’ємі. Насправді це також серйозна проблема, це велика втрата для рівня сервісу компанії, і для іміджу як постачальника
4. Встановлення різного рівня сервісу для різних позицій. Наприклад, згідно з ABC або XYZ матрицями. Цей принцип походить із класичного підходу, коли дійсно є пряма і лінійна залежність між рівнем сервісу та рівнем залишку. Тобто чим вищий рівень сервісу ми хочемо отримати, тим більше нам треба покласти на залишок. Такі обмеження є в класичній парадигмі. Логічно, що клієнту дуже дорого весь свій асортимент мати на залишку в 100% об’ємі, тому починаються усілякі хитрощі. Наприклад, є категорія С, вона високо варіабельна, але не дуже ходова, тому ми погодимось і зробимо припущення, що якщо в 75% кейсів ця категорія буде на залишку, то нам цього вистачить. Але за згодою на такий рівень сервісу, ми відмовляємося від певного відсотку прибутку. Це все є наслідками класичної парадигми і якщо змінити підхід до управління запасами, то результати можуть бути іншими.

В наших проєктах ми, навпаки, показуємо динаміку, при якій рівень сервісу зростає, при цьому загальний рівень запасів в компанії знижується. Для того, щоб не допускати викривлень в розрахунках, рекомендуємо використовувати показник On Time In Full, який демонструє кількість замовлень чи кількість рядків у цих замовленнях, які одночасно були виконані, як своєчасно, так і в повному обсязі.

Як показує дослідження, яке було проведено американською філією MacKinsey (консалтинговою компанією), 79% компаній користуються цим показником, 17% розраховує цей показник окремо, тобто окремо On Time та окремо In Full, та 4% досі не знають, що це за показник.

Іще один з індикаторів, на який треба звернути увагу і який може дати велику кількість інсайтів, це показник вашого lead time. Тобто кількість днів, які ви витрачаєте на те, щоб виконати замовлення вашого клієнта. Цей показник корисно відстежувати, особливо якщо ви будете порівнювати його з ринковим lead time або lead time конкурентів. Це надасть багато інсайтів щодо того, яке ваше поточне положення чи які зони зростання: чи ви лідер галузі, або конкретного сегменту по цьому показнику, чи його треба терміново підтягувати.

Деякі компанії відстежують своєчасність, деякі повноту відвантажень, в цілому є 4 варіанти та комбінації розвитку подій.

1. Коли замовлення виконуємо своєчасно, не в повному обсязі
2. Своєчасно в повному обсязі
3. Не своєчасно в повному обсязі
4. Несвоєчасно, не в повному обсязі

Показник OTIF лежить на перетині одночасного виконання двох умов: і своєчасного, і повного виконання замовлення. Але аналіз окремо On Time, і окремо In Full, теж може надати корисну інформацію. На діаграмі нижче бачимо ситуацію за рік: з початку січня до грудня, коли компанія має замовлення, які відвантажилися несвоєчасно та замовлення, які були невиконані.

Влітку, коли в компанії наступив сезон і кількість замовлень значно зросла, з обсягом відвантаження компанія справляється, але проблема в тому, що не дуже якісно (не своєчасно). Наприклад, є зобов’язання відвантажити за 7 днів, роблять це довше. Це відбувається через те, що компанія погано підготувалась до сезону, наприклад, не зробила передсезонні накопичення чи prebuild, і тому зараз виробничі потужності не впораються з попитом.

А взимку, на початку грудня чи в кінці листопаду маємо іншу картину. Якщо зараз замовлення не відвантажимо, то пізніше не буде необхідності. Наприклад, прийшов період певної акції, розпродажу, чорної п’ятниці, чи свята. Якщо зараз замовлення не виконаємо, то в майбутньому клієнтам продукція буде вже не потрібна, у нас немає люфту. Ми не можемо собі дозволити виконувати ці замовлення пізніше, і тому просідаємо по об’єму. Але це вже інша причина: компанія неякісно підготувалася до таких подій.

Тобто, якщо ми аналізуємо відокремлено On Time або In Full, то бачимо структуру причин, проблеми та вплив сезонів, акцій.

Але якщо компанія планує розробити певний інтегральний показник, який буде комплексно оцінювати ефективність роботи підприємства, розраховуватись щомісячно і динамічно відстежуватись на регулярній основі, то більш чітким та якісним показником виступає повний On Time In Full.

Але треба пам’ятати, OTIF – це ретроспективний показник, який оцінює наскільки якісно ми працювали в минулому.

В нашій діяльності намагаємося зробити так, щоб в кінці місяця цей показник був найвищим, тому протягом місяця фокусуємось на всіх діях по забезпеченню високого рівня наявності:

• треба своєчасно і в повному обсязі робити замовлення
• оперативно реагувати на всі відхилення, які стаються
• максимально оцифровувати всі події, що можуть зашкодити високому рівню наявності

Треба заздалегідь вносити в систему сезони, акції, тендерні замовлення, які на вас очікують; зупинки на виробництві, канікули постачальника, тобто все, що може дійсно похитнути цей рівень.

6 метрика – Індекс потоку

Цей показник розраховується, як зелена зона (це мінімальна партія або цикл замовлення) поділена на середнє добове споживання. Як і для розрахунку буферу цей показник може бути статистичним, прогнозованим або середнім між ними. Нижче звіт із системи, який це демонструє: є кількість SKU по вертикалі, і кількість тижнів споживання по горизонталі.

Якщо поставити певне SKU у виробництво або замовити у постачальника, тут важливо зазначити, що немає чіткої цифри, що індекс потоку має бути на рівні 20 тижнів, наприклад. Ні, тут слід працювати з “хвостами”. Наприклад, є основна маса SKU, а є окремо по 50, по 20 SKU, котрі споживаються довго. Тому потрібно намагатися максимально скоротити цю кількість позицій. Так само і з іншої сторони, з цим теж потрібно працювати.

Опишемо, що може бути не так через це:

1. Виробництво. Якщо поставити у виробництво досить велику партію, то теоретично її можна виробити ефективно, оскільки і переналадок буде менше, і навантаження обладнання відповідне. Але варто враховувати, що сам процес виробництва – це заморожені кошти, може бути навіть на роки.
2. Сировина. Якщо ви використовуєте тільки одну сировину для кількох видів продукції, і виготовляєте велику партію одного виду, то на інший вид продукції може не вистачити необхідної сировини.
3. Потужності. Якщо виробництво буде зайнято реалізацією лише того, що повинно вистачати на декілька років, то не буде часу виробляти те, що потрібно на зараз. І навпаки: якщо ви досить часто, наприклад, раз на тиждень ставите у виробництво SKU, то втрачаєте час на переналадках і додаються супутні витрати (запуск станка, додаткова упаковка; перші одиниці партії – браковані і тд)
4. Закупівлі. У цьому процесі не все виглядає критично, але спостерігається тенденція заморожених коштів і браку місця на складі. Все ж замовлення постачальнику – це не тільки надісланий лист, це й підготовка документів, прийом на складі, транспортування і тд. Тому на процес закупівель теж слід звертати увагу і працювати над їх покращенням.

Метрики ефективності управління запасами: короткі підсумки

Сподіваємось, стаття допомогла вам знайти відповіді на те, які існують сучасні ТОП 6 метрик для управління запасами, і тепер ви матимете змогу більш комплексно оцінювати ефективність виробництва та управління запасами у вашій компанії.

Детальніше про ТОП 6 метрик для підвищення ефективності виробництва на практиці в системі: