Оптимізація ланцюга постачань
Зміст статті:
- Головний критерій оптимізації ланцюга поставок
- Оптимізація ланцюгів поставок з використанням динамічного управління буферами
- Оптимізація ланцюга поставок на прикладі групи компаній Big Frango
Оптимізація ланцюга постачань охоплює всі ланки: постачальник, виробник, дистриб’ютор, ритейл. Для кожної ланки застосовуються свої методи, при цьому існує універсальний – оптимізація ланцюга постачань з використанням підходів Теорії Обмежень. У статті розглядається методологія і практика оптимізації Supply Chain на прикладі великого виробника зі своєю дистрибуцією. Компанія впровадила інструменти ТОС і за 3 місяці домоглася істотних поліпшень – зростання продажів склало 82%!
Хмарна система управління для роздрібних мереж і магазинів
Проблеми в роздрібній торгівлі, як правило, є наслідком нестачі грошових коштів. Компанії беруть занадто великі кредити, тримають занадто великі товарні запаси, і коли продажі падають, слідом за ними зменшується і грошовий потік. Банки втрачають упевненість у поверненні позикових коштів і припиняють давати гроші. У чому ж полягає реальна причина проблем роздрібу і як їх вирішити?
Для того щоб постійно процвітати, роздрібному бізнесу необхідно підтримувати баланс: важливо забезпечити як стабільність, так і зростання. Це означає необхідність вибудовувати конкурентну перевагу, не йдучи на занадто великі ризики.
Традиційний підхід передбачає отримання переваги за рахунок зниження цін і нарощування фізичної присутності на ринку. Проте цей підхід має свої недоліки, головним чином, у вигляді набагато триваліших термінів поповнення запасів, проблем з якістю і завищених вимог постачальника до мінімальної кількості замовлення. Перевага у фізичній присутності – це відкриття дедалі більшої кількості магазинів на вже і без того насиченому ринку. Це збільшує експлуатаційні витрати, тож, коли відбувається спад, ритейлери змушені закривати безліч магазинів для того, щоб вижити.
Реальний спосіб отримати перевагу, не йдучи на вище описані ризики, – це задовольнити головні споживчі потреби краще, ніж це робить будь-хто
з конкурентів.
Наявність товару – головний критерій оптимізації ланцюга постачань
Отже, наступне запитання, яке ми маємо поставити: що ж є основною потребою покупця? Ми можемо відповісти – ціна; ми можемо сказати – якість. Однак, якщо продукції просто немає на полиці, то ціна і якість є вторинними. Для здійснення (або хоча б шансу) продажу найважливішим є наявність товару. Очікуючи знайти певний SKU і не знаходячи його, клієнт розчаровується, і це серйозно підриває враження споживача про мережу.
- Торгова полиця, як правило, є головним обмеженням магазину в забезпеченні високої наявності.
Значна частина цього обмеження займається товарами, які були замовлені, виходячи з надмірно оптимістичного прогнозу. Варто підкреслити, що велика кількість товарів, які ринок не хоче купувати, не сприяє враженню про високу наявність. У випадку з товарами, чий життєвий цикл на ринку короткий, повільний час реакції ланцюжка постачань змушує пропозицію ґрунтуватися більшою мірою на наукових припущеннях, аніж на даних про реальні вподобання ринку. - Дефіцит товару є основною причиною втрати покупця. Поточний режим роботи більшості ланцюжків постачань, режим роботи, що ґрунтується на прогнозі, зумовлює тривалі терміни поповнення запасів у ланцюжку. Тривалий час поповнення, своєю чергою, спричиняє дефіцит товарів і необхідність тримати високі запаси, які блокують місце на полиці, а також знижують можливість підлаштовувати пропозицію відповідно до фактичних уподобань ринку. Дефіцит і високий рівень запасів не тільки знижують доступність товарів, а й (значно) скорочують продажі, а також збільшують інвестиції в товарні запаси.
Оптимізація ланцюгів постачань починається з ключової зміни (“Що змінити?”) – припинення роботи відповідно до прогнозу. Ключ до виправлення ситуації (“На що змінити?”) ховається в переході на використання принципу витягування за ТОС. Іншими словами, управління запасами по всьому ланцюгу на підставі фактичного споживання. Відповідно до цього проти-інтуїтивного підходу, все, що продано споживачеві, поповнюється в магазинах зі складів – назвемо їх регіональними розподільчими центрами – дуже часто (наприклад, щодня).
Оптимізація товарних запасів за ТОС. Рішення ТОС для ритейлу
Що частіше постачання, то менше товарів магазину потрібно тримати в запасах і, отже, маючи той самий простір на полиці, можна виставляти більший асортимент продукції. На регіональних розподільчих центрах запаси поповнюються (наприклад, щотижня) з Центрального розподільчого центру на основі даних з регіональних РЦ. І на рівні регіональних РЦ, і в центральному РЦ дані агрегуються, а коливання в попиті згладжуються порівняно з магазином.
Оптимізація ланцюгів постачань з використанням динамічного управління буферами
Оптимізація ланцюгів постачань за допомогою Динамічного управління буфером (інструмент Теорії обмежень) дає ефект усьому ланцюжку – від виробника до роздрібної торгової точки.
Для роздрібу перехід до частих поповнень на основі реального споживання разом із правильною схемою стимулювання постачальників (або співпраця з постачальниками, які вже використовують такий самий підхід) забезпечує високу наявність товарів, а також напрочуд високу оборотність запасів.
Звичайно, при впровадженні буде безліч застережень на кшталт “Так, я бачу вигоду ТОС, але…”. Що робити з новими продуктами? Як щодо повного завантаження транспорту? Як чинити із сезонними продуктами? І тому подібне. З усіма цими питаннями компанії в різних країнах зіштовхувались і справлялися. Безумовно, це дуже індивідуальний процес і багато в чому залежить від управлінського рішення менеджменту. Але всі ці питання мають розглядатися і вирішуватися під заголовком “Як впровадити зміни?” Пропонуємо розглянути кейс компанії, яка обрала цей шлях.
Оптимізація ланцюжка постачань на прикладі групи компаній Big Frango
Бразильська група компаній – виробник м’яса птиці та виробів з нього, як свіжих, так і заморожених. Компанія є однією з провідних у країні за обсягами виробленої продукції, а також здійснює експорт у понад 60 країн світу. До структури холдингу входить 3 фабрики та 6 розподільчих центрів.
Обсяг продажів компанії становить більш ніж $350 млн і розподіляється наступним чином: 50% припадає на роздрібну торгівлю, опт – 20%, експорт – 30%.
Було виявлено такі парадигми в ланцюжку постачань, які підлягали зміні:
- Локальний оптимум – для того, щоб виграла одна ланка ланцюжка, інша має програти
- Економічний розмір замовлення знижує витрати
- Постачальники не є надійними
- Запаси мають бути ближчими до точки споживання
- Більш ефективне використання автотранспорту дуже важливе
- Роздріб отримує кращі ціни, якщо купує у великих кількостях
Було вирішено провести пілотне впровадження в рамках однієї ланки ланцюга постачань, для того, щоб оцінити ефекти і проблеми, з якими доведеться зіштовхнутись під час повного впровадження.
Новий підхід мав створити нові відносини на основі “Я хочу заробляти гроші з вами, а не на вас”. Обмеження постачань було знайдено у виробничих потужностях. Тому виробництво повинно було зосередитися на найприбутковіших продуктах (показник Прохід на полицю) і перемістити продажі з оптових на роздріб. Основним завданням було змусити ритейлерів надавати дані їхніх щоденних продажів по кожному SKU. Перешкодою було подолати підхід продажів, орієнтованих на вартість і навчання співробітників відділу продажів.
Було реалізовано 9 ключових стратегій:
- Щоденні дані про продажі та запаси в роздрібі (за SKU)
- Збільшення частоти поповнення SKU
- Договори про ціни на 60 днів
- Переоцінка рівнів запасів для кожного складу і магазину
- Агрегація даних про запаси
- Впровадження динамічного управління буферами (у Big Frango та роздрібних магазинах)
- Впровадження показників Прохід-Вартість-Дні для вимірювання втрачених продажів і Запаси-Вартість-Дні для вимірювання рівня запасів
- Переговори про простір на полиці
- Відділ продажів оцінюється за фактично задоволеними продажами і товарним асортиментом, а не за обсягом проданого товару
За перші 3 місяці пілотної реалізації (не всі фабрики і розподільчі центри):
- Зростання продажів склало 82%
- Ризик дефіциту товарів знизився на 65% – за показником Прохід-Вартість-Дні
- Запаси знизилися на 57% – за показником Запаси-Вартість-Дні
- Падіння ринку в ціні на 6% – ціни мережі зросли на 5%
Додатковими перевагами стали:
- Більш свіжі продукти на полиці
- Вища лояльність клієнтів
- Менше стресу в спілкуванні між ланками ланцюжка
Загалом, тісніша ув’язка попиту з фактичною потребою мала великий вплив на оптимізацію всіх етапів ланцюжка постачань. Додатковою перевагою цього кейса стала зміна у взаємовідносинах у ланцюжку від “конфронтації” до “співпраці”, тому що кожна ланка виграє від рішення.
