Оптимізація організаційної структури в аграрному холдингу з ABM Finance

В організаційній структурі бізнесу можна виокремити галузі, відмітною особливістю яких є низька організаційна ефективність. Ці підприємства виросли з колишньої державної власності, мають величезний штат співробітників, кількість підрозділів і дивізіонів зашкалює. Яскраві представники цього сегмента – аграрії, особливо великі холдингові структури, важка та видобувна промисловості. Про такі бізнеси кажуть: «Права рука не знає, що робить ліва». Організаційні структури цих компаній живуть тільки на папері у вигляді настінних плакатів. Ніхто не може з упевненістю сказати, хто і за що конкретно відповідає. Чому це так? Причин насправді кілька.

Типові проблеми організаційних структур в агрохолдингах

• Масштаби діяльності та територіальна розрізненість бізнесу

Безліч юридичних осіб, найхимернішим чином переплетених, взаємопов’язаних і підпорядкованих одна одній. Якщо розбиратися по суті, хто кому підпорядковується насправді і хто що реально робить, то можна виявити, що організаційні структури таких компаній тяжіють до продуктової структури на першому рівні і до територіальної – на другому. Тобто проявляється кілька напрямів бізнесу в групі компаній: виробничий комплекс, збутова мережа (торгові доми), транспортні підрозділи (автопарки, вагонні господарства) тощо. На самому верху продуктові організаційні одиниці підпорядковуються регіональним топменеджерам. Під час проєктів менеджмент керуючих компаній часто нам ставить запитання, з кого питати за кінцевий результат: з відповідального за продуктовий напрямок чи з відповідального за територію? І тут же пропонують: давайте все оптимізуємо. Але дозвольте, до оптимізації тут ще далеко.

У таких компаніях величезною цінністю є вже сам факт опису організаційної структури в актуальному на поточний момент форматі «як є». Керівництву це на багато речей відкриває очі. Наведемо цитату з реальної розмови з власником бізнесу в момент проведення діагностики компанії.

Далі – більше. Під час опису функцій і всього того, що роблять співробітники в підрозділах, може з’ясуватися, що багато ланок роблять те, про що ніхто не підозрює, і результат їхньої діяльності ніким не затребуваний. І навпаки – одні й ті самі функції дублюються в різних ланках.

Тому рекомендуємо, перш ніж братися за оптимізацію організаційної структури, спочатку описати її «як є» і якомога докладніше розписати функції, які виконують підрозділи і посади в цих підрозділах. Уже на цьому етапі ви знайдете багато чого з того, що потребує виправлення. Під час опису бажано залучати не тільки менеджмент, а й пересічних співробітників із бізнес-напрямків. Хто, як не вони, вам розкажуть докладно, хто що робить і що, на їхню думку, робиться не так.

• Відсутність персональної фінансової відповідальності за кінцевий результат

Відсутність потреби в актуалізації організаційної структури випливає з коріння бізнесу, а саме відсутність персональної фінансової відповідальності за кінцевий результат. Тобто один винуватий є завжди – генеральний директор холдингу. А от щоб спитати за фінансовий результат з начальника підрозділу, цього немає. Ось і виходить: «все навколо колгоспне, все навколо моє». Скажіть, чи спаде на думку генеральному директору холдингу шукати джерело збитків у тому, що керівник МТС припоровує пальне? Або що відділ постачання вчасно не поставив потрібну сировину, і тому «ми добряче влетіли» на відсотки за кредитом, тому що вчасно не відвантажили готову продукцію і не отримали грошей на розрахунковий рахунок. Відповідальний за це все один – генеральний директор!

Лікується подібна проблема одним з інструментів фінансового менеджменту – розробкою і впровадженням фінансової структури компанії. Вона дає змогу делегувати відповідальність за ухвалені рішення аж до найнижчих ланок (відділів і посад). Фінансова відповідальність змушує співробітників підприємства включати свою господарську жилку і починати працювати ефективно, з мінімальними витратами виробляти якісну і дешеву продукцію в максимальних обсягах.

• Нерозуміння на кому реально лежить відповідальність

І по суті основне питання управління компанією, що має повний цикл «вирощування – переробка – продаж», це «Хто відповідає за кінцеву ефективність продуктового напряму?».

Як вирішувалося питання ефективності

Відділ продажів сільгосппродукції (за організаційною структурою входить до центрального офісу та керуючої компанії) вміє продавати, але не має практично жодного впливу ні на працівників господарств, ні на процес вирощування. А хотів би, бо вирощують не зовсім те і не в тій якості.

Процесом вирощування, за великим рахунком, керують дві людини – головний агроном господарства і директор. Головний агроном у сільському господарстві – це як технолог на виробництві: його інтереси зосереджені на тому, щоб використати під час вирощування найвисокоякісніші (і, як наслідок, найдорожчі) добрива, нову імпортну техніку тощо, тобто вкласти у виробництво якомога більше коштів.

Технологічна карта

При цьому він не керується принципом «вирощувати те, що найрентабельніше і користується попитом». Якщо йти на поводу в агронома, то продукція вийде із захмарною собівартістю і в такому асортименті, що продати її навіть за дуже хорошими цінами буде важко.

Директор с/г підприємства, навпаки, зацікавлений у зниженні витрат, підвищенні рентабельності господарства і продукції. Вірніше сказати, має бути зацікавлений. Тобто раніше ці директори були фактично безроздільними «власниками» господарств, тож із появою справжніх власників вони продовжують переслідувати свої інтереси і відкрито чи приховано саботують процес. У кращому разі вони просто не сприяють ефективності господарства. У гіршому – шкодять їй.

Усе перераховане вище посилюється негативними факторами зовнішнього середовища – держава на законодавчому рівні жорстко регулює, скільки і що саме сіяти. Змінювати можна не більше 30 % від необхідного. У такій ситуації власнику необхідно вирішити складне але цікаве завдання: як зацікавити сільські господарства бути ефективними?

Бюджетування ABM Finance

Варіант рішення, за якого кожне господарство – це Центр Витрат (ЦВ), був відкинутий відразу. Адже від того, що господарство витратить лімітовану кількість грошей на добрива, паливо, зарплату та інші витрати, воно абсолютно не наблизиться до необхідної мети – виростити потрібну кількість затребуваних ринком с/г продуктів. При цьому, зробивши господарства ЦВ, керуюча компанія прирікає себе на тотальний контроль за кожним кроком господарства і звалює на себе ухвалення абсолютно всіх рішень, аж до найнезначніших. Чому цей варіант фінансової відповідальності взагалі розглядався? Господарства погано справляються з функціями продажу, отже, практично не впливають на дохід і начебто є чистими ЦВ. Але такий варіант у чистому вигляді не підходить.

Далі розглядався варіант запровадження внутрішніх взаєморозрахунків і трансфертного ціноутворення. Але і цей варіант відхилили. Менеджери з продажу за визначенням сильніші за працівників господарств, у підсумку господарство не зможе вигідно продати свою продукцію відділу продажів і залишиться ні з чим.

Після цього розглядали варіант планових цін на с/г продукцію. Встановити якісь стандартні ціни на всю номенклатуру і за ними перераховувати умовну виручку сільськогосподарських підприємств. Але тут прийшла черга обуритися продажникам: «Господарства можуть встановити такі завищені ціни на сировину, що ми не зможемо продати готову продукцію!»

У результаті було розроблено таку схему

Після збору врожаю поточного року менеджери з продажу планують, що, скільки і за якою ціною вони зможуть продати до наступного врожаю. Результатом цього є очікувані ринкові ціни наступного сезону на всі види продукції. Помножені на планові обсяги, вони дають вихідний бюджет продажів с/г продукції.

Плани доводяться господарствам, які або підтверджують їх (так, готові виростити все, що тут написано, і віддати за цими цінами в керуючу компанію), або аргументовано оскаржують. Обговорюватися може ціна і/або кількість. У спірних ситуаціях арбітром виступає генеральний директор.

Узгоджений, з урахуванням усіх кліматичних, ґрунтових та інших особливостей, між виробництвом і продажами бюджет продажів і виробництва затверджується. Після чого робиться наступне: по кожній групі культур існує звичайна (планова) рентабельність. Тобто, якщо все робити правильно і грамотно, то для вирощування 100 тис. т соняшнику з відпускною ціною 800 грн/т витрати становитимуть 25 %, тобто на соняшник господарству виділяється 200 тис. грн витрат. І так по кожній культурі.

Таким чином, виходять ліміти витрат господарств. Вони прив’язані до обсягу ріллі господарства та асортименту вирощуваної ним продукції. Під ці ліміти плануються витрати і графіки виплати на ПММ, насіння, добрива та інше.

Контроль витрат

Витрати і виплати узгоджуються з керуючою компанією і затверджуються. До ліміту витрат також включається заробітна плата. Причому якщо господарство виробило більше, ніж планувалося, або більш високої якості (а отже, більш високої ціни), то воно отримує додаткову маржу, яка частково (у вигляді відсотка) йде на преміювання працівників господарства. І навпаки, якщо витрати були неоптимальними, були порушення графіків оплат чи вирощування, то зменшується маржа і, як наслідок, іде де-преміювання.

Ефекти системи

Господарству вигідно виробляти якомога більше продукції якомога вищої якості з мінімальною собівартістю. При цьому керівництво керуючої компанії вже на етапі планування бачить, де план реальний – і собівартість, і обсяги, і якість, і ціни, а де ні. А як вони бачать? У системі управління фінансами ABM Finance побудова управлінських звітів відбувається «в один клік». У режимі онлайн створюються фінальні звіти P&L, Balance, Cashflow для всіх сфер бізнесу. Налаштовується зручна BI-аналітика для оперативних рішень. Завдяки їй керівництво оперує не тільки звітами і таблицями, а й візуально бачить реальну картину бізнесу в графіках, дашбордах і діаграмах.

Управлінська звітність

Господарства з неефективними управлінцями рано чи пізно змінять керівників, бо неефективним господарствам буде невигідно працювати. З формального погляду вибудувану систему можна заперечити і сказати, що сільськогосподарське підприємство не має достатніх важелів впливу на дохідну частину. Але річ у тім, що с/г продукція – це, по суті, сировина, яка, як на сировинній біржі, завжди має свою середньозважену вартість. І якщо господарство виробить обсяг і витримає якість, то продукція завжди буде активом. Питання може бути тільки в ціні, але це вже проблеми відділу продажів – продати на піку цін. В оптимального господарства рентабельність вирощування культури не повинна виходити за рамки ліміту, інакше воно робить щось не так і є неефективним.

Ось і виходить, що розв’язання проблеми, яка лежить на поверхні, – «Оптимізація організаційної структури», – може спричинити розв’язання ланцюжка взаємопов’язаних питань, які, своєю чергою, впливають на підвищення ефективності бізнесу загалом.

Вашій компанії необхідно оптимізувати організаційну структуру? Звертайтеся до команди професіоналів ABM Finance. Завдяки багаторічному досвіду ми вчасно закриваємо проєкти і завжди досягаємо поставлених цілей.