Організація мерчандайзингу в ритейлі: як обрати найефективніший варіант
Мерчандайзинг має широкий спектр визначень, як більш академічних, так і суто прикладних. Ми у ABM Cloud розуміємо під ним комплекс заходів щодо просування товару у власних торгових точках, якщо простіше – провокування покупки в своїх магазинах. Також для нас мерчандайзинг в плані управління поличним простором – це те, що відбувається у торговій залі між покупцем та продавцем.
Мерчандайзинг має свої «правила», відомі як “5 rights of merchandising”: класичні the right products, at the right place, on the right time, in the right quantity at the right price. Фронт задач досить широкий і стосується багатьох напрямів діяльності ритейлера. Саме за цієї причини, функція мерчандайзингу може виконуватися, як окремою організаційною одиницею, так і підпорядковуватись різним вертикалям. Про плюси та мінуси різних підходів до організації відділу мерчандайзингу – цей блог.
Виконуючи свою роботу, мерчандайзер:
- Cпівпрацює з категорійними менеджерами, які комунікують з постачальниками, виробниками та дистриб’юторами в тому числі і для
- Забезпечення належного виконання планів продажів та реалізації стратегії мерчандайзингу;
- Розподіляє товарні категорії та акційні пропозиції у торговій залі та на полицях в залежності їх прибутковості та/або інших поточних цілей компанії-ритейлера;
- Аналізує вплив викладки на продажі.
Загалом діяльність мерчандайзера має власні дві основні мети:
1) Покупець має знайти та купити товар, за яким він прийшов до вашого магазину;
2) Покупець має купити більше товарів, ніж він збирався.
Оскільки над досягненням цих цілей працює не один відділ в мережі, це означає, що кожен з них має свої KPI, які можуть пересікатися між собою та іноді конфліктувати.
На шляху товарів від постачальника до покупця у магазині комерсанти та категорійні менеджери шукають товари та формують асортимент, закупівельники їх замовляють, логісти везуть, мерчандайзери формують планограми, а співробітники торгової точки – виставляють товар на полиці. Визначити, хто саме у цьому ланцюгу відпрацював краще за колегу, доволі складно, і часто хтось «тягне ковдру» на себе.
Співпрацюючи з нашими клієнтами, ми стикалися з різними варіантами підпорядкування мерчандайзингу в компаніях. В одних компаніях мерчандайзери були у складі комерційного департаменту, у інших – існують цілі відділи або ж представлені структурною одиницею певного департаменту (маркетингового, комерційного, операційного тощо). У будь-якого з варіантів, є своя логіка, свої «за» і «проти». І в кожному з них цей керуючий департамент в процесі управління може впливати на мерчандайзерів, ставлячи свої інтереси на перший план. Давайте трохи розлогіше розглянемо кожен з варіантів.
Мерчандайзер у підпорядкуванні категорійних менеджерів
Розміщення та/або підпорядкування мерчандайзерів категорійникам є дуже поширеною практикою. Пояснюється вона досить просто: саме категорійний менеджер є розпорядником великої кількості даних, які використовують у своїй роботі мерчандайзери.
Пояснюється вона досить просто: саме категорійний менеджер відповідає за все, що відбувається з категорією: її наповнення, наявність, розташування на полицях та в рамках залу.
Якщо говорити про малі мережі, то така модель підійде для них найбільше, бо через об’єми немає необхідності винаймати окремого мерчандайзера. Тому категорійний менеджер виконує функцію формування викладки та контролює, як розміщений товар на полицях.
В разі покладання функціоналу мерчандайера на категорійників, варто пам’ятати, що у в них часто в пріоритеті фінансові показники саме його категорій. Серед плюсів цього підходу – викладка і справді може формуватися з врахуванням фінансових показників окремого SKU.
Але при цьому кожен менеджер воліє, щоб саме його товари займали якнайбільше місця на полицях. Заради лістингу він може додавати нові позиції до асортименту; заради ретро бонусів – завозитиме більше товарів задля досягнення показника обороту; заради відстрочки платежу – виділятиме певному товару та/або бренду чи постачальнику більше місця на полиці, беручи на себе функціонал мерчандайзингу. Якщо цей товар – високооборотний, і працівники торгового залу не встигатимуть поповнювати викладку, отримаємо порожні полиці, які є сферою відповідальності комерційного відділу. Також є питання до контролю виконання планограм.
Ми не стверджуємо, що категорійники недостатньо добре займаються викладкою. Просто ми точно знаємо, що в них дуже багато роботи по категорії. А сама викладка займає багато часу, щоб зробити її ефективно для магазину вцілому.
Саме через це важливо, щоб була окрема людина, яка контролює скільки місця виділяється під категорію, які цінові сегменти представлені в рамках обладнання та торгові марки. Звичайно, тут є велика доля функціоналу управління асортиментом, але без мерчандайзингу тут точно не обійтися.
Як висновок, ми можемо сказати, що виконання функцій формування викладки категорійним менеджером дуже вигідно:
- Для невеликих мереж.
- Якщо ви знаєте, що в залі буде витриманий баланс активного прибуткового асортименту, не буде замороження фінансів в запасах та відбудеться чесне розподілення категорій/брендів відповідно до домовленостей з постачальниками.
Мерчандайзинг у складі операційного відділу
Виконання функції формування та контролю викладки покладають на операційний департамент, коли керівництво вбачає в планограмах, окрім їх основного функціоналу, – інструмент для мінімізації людиногодин. Тобто працівники будуть менше ходити на склад, підсортовувати товар і т.д.
Серед переваг такої моделі управління поличним простором є належний та дуже скрупульозний рівень контролю планограм та й справді, економія часу людей та грошей компанії.
Але для операційного відділу мерчандайзинг є вторинною задачею, тому увага на інших моментах може бути знижена. Також на практиці така модель управління поличним простором може бути менш прибутковою через обмежену комунікацію з комерційним департаментом.
Вплив на мерчандайзинг з боку відділу маркетингу
Є випадки, коли мерчандайзерів об’єднують з відділом маркетингу. Теоретично та історично мерчандайзинг та маркетинг можуть пересікатися. Це реалізується, наприклад, в тому, що маркетингу так легше формувати акційні зони. Проте, у маркетологів, звісно ж, є свої задачі та інтереси. Зокрема, аналіз поведінки покупця, підвищення попиту на товар, оформлення торгових приміщень, робота з маркетинговими бюджетами вендорів.
Ми бачимо, що розміщення мерчандайзингу в різних відділах має свою внутрішню мотивацію та може зіштовхуватися з різного роду проблемами. У випадку, коли мерчандайзер перебуває у підпорядкуванні категорійного менеджера, він, звичайно, робитиме те, що йому будуть говорити його безпосередні керівники – категорійники, посуваючи проблеми та потреби торгової точки загалом на другий план. Така сама ситуація буде і при підпорядкуванні маркетинговому чи операційному відділу, у яких свої інтереси, не пов’язані з такими у категорійних менеджерів.
Якщо казати узагальнено, комерсанти продають місце на полицях та полюють за відстрочками платежів, лістингом та ретро-бонусами, операційний відділ цікавлять показники валових продажів, маркетологів – проведення промоакцій та маркетингові бюджети. І кожен з відділів може мати той чи інший ступінь впливу на планограму, тобто на мерчандайзерів, виходячи зі своїх пріоритетів.
Конфлікти інтересів, протиріччя між KPI різних відділів присутні майже скрізь і завжди. І мета ритейлера – знайти баланс задля досягнення головної спільної мети бізнесу.
Виокремлення функції мерчандайзингу у відділ – одна з гарантій балансу та ефективності
В управлінні викладкою інтереси різних відділів ритейлера повинні враховуватись однаково, адже мерчандайзер у роботі користується усіма категоріями показників: кількісними, якісними, фінансовими, поведінковими. Маючи при цьому свої KPI у торговій залі: дотримання планограм, виставлення усього можливого асортименту, ефективність викладки.
На нашу думку, найкращим запобіжником конфлікту інтересів та перекосам в великих компаніях є виокремлення мерчандайзингу як функції у окремий незалежний відділ, який підпорядковувався б напряму ТОП-менеджменту
Коли відділ мерчандайзингу – це окрема незалежна структурна одиниця, усі побажання і пропозиції є рівноправними. І мерчандайзери мають змогу самостійно робити те, за що вони власне несуть відповідальність: планувати, організовувати та контролювати викладку.
У такому випадку мерчандайзер:
- Керують викладкою, як на макро- (тобто на рівні плану залу, розподілу категорій), так і на мікрорівні (планограма конкретної вітрини, стелажу для групи товарів);
- Знаходять найкращий варіант розміщення тих чи інших товарів без тиску категорійників чи комерсантів;
- Приймають рішення про ефективність асортименту та введення/виведення товарів з нього не на основі побажань чи вказівок тих чи інших відділів, а на основі аналізу планограми та продажів;
- Контролюють виконання планограми, за що несуть відповідальність як за основний напрям роботи.
Для побудови планограми мерчандайзер використовує великий масив даних від різних відділів. І на нашу думку, найбільш ефективним організаційним рішенням є саме збирання, зберігання та аналіз цієї інформації окремим відділом. За умови регламентованої комунікації між відділами це мінімізує хаос, людський фактор та конфлікти інтересів.
Регламентація важлива і конче необхідна, коли у вас великий бізнес. В ідеалі вам точно варто виокремити мерчандайзерів у окремий відділ, маючи мережу з 35 і більше магазинів.
Дуже важливими є правильна реалізація та контроль планограми. На основі нашого досвіду, можемо впевнено стверджувати, що ефективність контролю викладки може знижуватися, коли мерчандайзери не виділені у окремий відділ з чіткими KPI.
Водночас, однозначної відповіді на питання, який варіант оргструктури є ідеальним з точки зору мерчандайзингу, не існує. Багато чого залежить від конкретних обставин, розміру компанії, наявності і впливу зовнішніх мерчандайзерів, постачальника тощо.
Ми у ABM Cloud, спираючись на досвід, можемо порадити великим та зрілим ритейлерам, аби відділ мерчандайзингу був окремою структурною одиницею ритейлера, рівноправною з іншими відділами, які беруть участь у ланцюгу продажів.
Важливо налагодити якісні регламентовані комунікації між відділами та власне чіткий бізнес-процес мерчандайзингу на фундаменті аналітики, а не чиїхось побажань чи припущень.
Якщо все побудовано і працює системно, у окремого відділу є чек-листи, люди можуть виїхати і розставити товари на відкритті магазину, допомогти під час акцій або свят.
Реалії і вплив мерчандайзингу як складової продажів, теж змінюються з часом, еволюціонують навіть на всіх рівнях. Хоча інновації та експерименти відіграють центральну роль у стратегіях роздрібної торгівлі, обізнаність споживачів про хитрощі продавців постійно зростає. У таких обставинах дедалі більшу роль в продажах та викладці відіграють цифрові технології та потужна аналітична база. Компаніям потрібно випереджати очікування споживачів.
Допоможе у цьому рішення, яке допомагає у оптимізація та автоматизації процесів. ABM Cloud має солідний досвід у цій царині, і ми готові допомогти вам допомогти в досягненні цілей вашої діяльності.
Наше програмне рішення ABM Shelf підвищить ефективність роботи усіх відділів та менеджерів, пов’язаних з мерчандайзингом не залежно від оргструктури вашого бізнесу. Причому відразу у кількох напрямках:
- Налагодити бізнес-процес управління поличним простором, щоб він був ефективним попри те, в якому відділі знаходитьсяl;
- Зекономить час, оскільки дозволяє створювати, модифікувати та швидше, ніж це можливо зробити в графічних редакторах чи excel;
- Контролювати планограми в магазинах без виїзду на торгові точки;
- Створить для мерчандайзингу та опціонально для пов’язаного з ним ланцюга поставок аналітичну основу: тобто ви зможете планувати та аналізувати свої дії, покладаючись на силу штучного інтелекту.
Якщо у вашій компанії ще не сформовано напрям мерчандайзингу, ABM Shelf з нашим супроводом – чудовий та дієвий набір інструментів для його створення і розвитку.
