Побудова ефективної організаційної структури управління запасами

Управління запасами – це багаторівневий процес, де кожна ланка ланцюга постачань виконує свою функцію, співпрацюючи з іншими фахівцями та відділами. Для забезпечення ефективності та злагодженості роботи важливо з самого початку правильно побудувати організаційну структуру ланцюга постачань і визначити ключові показники ефективності. Крім того, показники ефективності повинні бути розроблені таким чином, щоб запобігти конфлікту інтересів між фахівцями і допомогти їм працювати разом для досягнення спільної мети компанії.

Як виявити проблему в управлінні запасами і до чого вона може призвести?

Якщо у закупівельників виникає конфлікт інтересів з іншими відділами, якщо команда не може досягти синергії, а робота відділу нагадує байку “Лебідь, щука і рак”, де кожен тягне віз у свій бік – час оптимізувати структуру управління запасами. І на це є кілька причин:

• Окрім зниження ефективності всієї компанії, це також шкодить робочій енергії та моральному духу, що вплине на продуктивність працівників.
• Неправильна організаційна структура буде перешкодою для будь-яких інновацій: проекти не будуть завершуватися вчасно, що призведе до необхідності вкладати все більше і більше додаткових коштів. Уявіть, що мережа працює над 50 проектами одночасно, і всі вони затримуються. Як наслідок, цілі цих проектів не досягаються, і необхідно виділяти додаткові ресурси.
• Неможливо достатньо швидко реагувати на зовнішні зміни. Локдауни 2020 року – яскраве тому підтвердження. Ті компанії, де команда швидко відреагувала на виклик, вийшли переможцями: оптимізували асортимент, перейшли на омніканальну та онлайн-торгівлю, вдосконалили алгоритми роботи.
• Якщо конфлікт між фахівцями вже присутній, то з часом він буде тільки наростати. І неважливо, в якій формі він проявлятиметься.

Правильна організаційна структура і KPI з урахуванням мотивації фахівців допоможуть як вирішити згадані проблеми, так і поліпшити фінансові показники ритейлера. Багато власників бізнесу не враховують цю перспективу і не помічають прямого зв’язку між структурою управління запасами і прибутком мережі.

Крок 1. Побудова організаційної структури управління запасами

Структура відділу управління запасами може мати різні форми – все залежить від специфіки роботи компанії, розміру мережі і навіть від історії розвитку компанії.

Пріоритетні напрямки оптимізації управління запасами

Як бачимо з опитування EnVista, 34% рітейлери ставлять на перше місце прибутковість при оптимізації управління запасами, прагнучи зменшити витрати і збільшити дохід за рахунок реорганізації управління запасами. Побудова організаційної структури – один з інструментів, який може допомогти збільшити прибуток.

При створенні відділу закупівель перше питання, яке спадає на думку, – хто повинен його контролювати.

З нашого досвіду, найкращою ідеєю є призначити керівником відділу управління запасами директора з постачання. Ця посада вимагає, щоб людина була сфокусована на вигоді для всієї компанії. Цей фахівець працює в синергії з генеральним директором і може полегшити комунікацію між різними відділами, які формують ланцюг постачання. Коли є людина, яка спрямовує вектор дій, закупівельники неухильно рухаються до цілей компанії, замість того, щоб заплутуватися в безлічі різних операційних завдань.

На практиці відділом закупівель часто керує відділ логістики. Хоча тут виникає конфлікт інтересів:

• Фахівець з логістики зацікавлений у збільшенні розмірів замовлень і зниженні їх частоти, що зменшує транспортні витрати, а також витрати на отримання і зберігання товару, якщо ці операції виконуються рідше.
• Для закупівельника шкідливим є накопичення надлишків або втрата продажів, що може статися через нечасті замовлення та великі партії.

Бувають випадки, коли відділ закупівель працює в підпорядкуванні комерційного відділу. Це теж не завжди добре, і ось чому:

• Міжособистісні стосунки впливають на робочий процес – зазвичай категорійний менеджер відстоює інтереси мережі, що може призвести до розбіжностей з постачальниками.
• Замовлення втрачають прозорість через персональні бонуси категорійних менеджерів від постачальників.
• Мотивація може не збігатися у категорійного менеджера, який буде ставити в пріоритет маржу і продажі, тоді як для ефективності закупівель не менш важливу роль відіграє товарообіг.

Результат конфлікту інтересів між категорійним менеджером і закупівельником очевидний на прикладі певної великої роздрібної мережі. Через те, що категорійні менеджери сильно залучені в процес формування замовлень, весь бюджет закупівель був витрачений достроково на початку місяця. Обсяги були збільшені і розподілені відповідно до плану категорійного менеджера. До кінця місяця коштів на формування нових замовлень не залишилося. Погіршується наявність продукції, що призводить до втрат продажів і втрати лояльності клієнтів. Компанія може постраждати від такого роду дисбалансу, коли комерційні інтереси ставляться вище за логістику.

Найкраще, щоб підрозділи закупівель і категорійного менеджменту працювали паралельно. Це абсолютно різні сфери зі своїми цілями та KPI.

Хто такий директор ланцюга постачаньі яка його роль?

Директор ланцюга постачань – це фахівець, який повинен розглядати управління запасами не тільки через призму своїх KPI. Цей фахівець повинен володіти такими якостями, як аналітичний склад розуму та проактивність. Не менш важливими є креативність, здатність генерувати ідеї, пов’язані з ритейлом, і підприємницький талант. Ця посада повинна добре оплачуватися і залишати фахівцеві свободу для реалізації своїх ідей.

Відповідальність керівника відділу закупівель полягає в тому, щоб бачити наперед, передбачати тенденції, створювати прогнози попиту і постійно аналізувати ситуацію. Успішно та ефективно виконувати свою роботу йому допомагають кілька управлінських інструментів. Якщо виникає потреба, він може звернутися до команди напряму і поставити кілька запитань:

• Чому у нас так багато замовлень категорії D?
• Чому товари, які ми замовили, ще не виставлені в торговому залі?
• Чому ми порушуємо фінансову дисципліну з постачальниками, що потім впливає на регулярність поставок?
• Як ми можемо покращити продажі в нашій мережі?

У теорії обмежень є поняття “Хмара, що випаровується” – воно пов’язане з конфліктами, які не завжди очевидні, але, тим не менш, впливають на продуктивність роботи. І обов’язок керівництва – уникати таких ситуацій, організовуючи правильну структуру і вибудовуючи KPI менеджерів.

Конфлікт інтересів у компанії Evaportingh Cloud

Директор з постачання згладжує ці конфлікти всередині компанії та знаходить баланс. Тому можна розглянути можливість введення такої посади для оптимізації управління запасами, якщо в компанії ще ніхто не виконує цю роботу.

Скільки людей потрібно для ефективного управління запасами і як сформулювати мотивацію

Важливо розподілити відповідальність. Кожен фахівець повинен відповідати за свою ділянку, розуміти свої KPI і співпрацювати з колегами. Вам не потрібно багато людей, потрібно лише правильно розподілити обов’язки для кожного процесу.

Чим менше людей задіяно в процесі, тим швидше він відбувається.

Для невеликих мереж вам знадобиться не більше кількох людей. При централізованому управлінні достатньо 1-5 фахівців. Відповідальність можна розподілити за різними критеріями:

• Завідувач складом відповідає за певні категорії товарів або певних постачальників. Плюс у тому, що ця людина чудово орієнтується і знає всі тонкощі категорії або специфіку роботи з постачальником. Є й мінус – на навчання такого фахівця йде багато часу, і його буде складно замінити, якщо він піде.
• Менеджер відповідає за конкретні магазини. Такий підхід ефективний для мереж, які мають торгові точки в різних регіонах. Регіональний менеджер розуміє специфіку ринку і тонкощі роботи з місцевими постачальниками. Зазвичай це стосується категорії “Фреш”, яка включає товари, які простіше знайти у місцевих постачальників, ніж доставляти здалеку. Спеціаліст може швидко реагувати на проблеми, що виникають, і знає, як їх вирішити з максимальною ефективністю.

Також можна розділити менеджерів на тих, хто працює з ризикованими постачальниками та великими обсягами замовлень, тих, хто займається аналітикою, і тих, хто відповідає за акції, спеціальні пропозиції та сезонність.

Крок 2. Визначення KPI

Є два основних гравці в закупівлях. Категорійний менеджер визначає асортиментний план. Закупівельник є виконавцем, відповідальним за наявність товарів з асортиментного плану в магазинах і на РЦ.

Асортиментне планування вимагає аналітичного мислення, творчого підходу, чіткого розуміння трендів і своїх клієнтів. Професія категорійного менеджера передбачає добре розуміння специфіки ринку.

KPI категорійного менеджера можуть бути зосереджені на продажах, маржі та товарообігу. Однак у більшості випадків він мотивований лише на товарообіг. Тому на перший план виходять продажі, а також оптимальні цінові домовленості з постачальниками. У цій парадигмі категорійний менеджер не повинен бути керівником відділу закупівель, інакше конфлікти, перераховані вище, будуть неминучими.

Щоб уникнути дисбалансу, мотивацію можна формувати не тільки навколо товарообігу, а й навколо маржі та продажів.

KPI закупівельника.

Поєднання декількох показників, а саме наявності та товарообігу, буде найбільш ефективним підходом і тут. Такий баланс дозволить усунути основні ризики:

• Коли закупівельник орієнтується лише на оборотність, він може створювати ситуації відсутності товару на складі, адже низька оборотність стає вигідною.
• Коли покупець орієнтується лише на наявність, він буде схильний затоварювати склад або магазини, щоб отримати 100% наявність.

Можна було б також додати до KPI продажі, але на практиці закупівельник
не має прямого впливу на продажі.

Крок 3. Централізація системи управління запасами

Вищезгадані проблеми з прозорістю замовлень можна вирішити або мінімізувати, централізувавши процес закупівель. Йдеться не про закупівлі через РЦ, а про централізоване управління запасами всієї мережі з головного офісу.

Централізація – це робота, яку виконують менеджери в центральному офісі, які можуть бачити всю картину по всій мережі і відповідно контролювати замовлення в усіх магазинах. Це спосіб організувати роботу відділу управління запасами, а також забезпечити виконання KPI спеціалістів. Іншими словами, навіть при правильній структурі та налаштуванні мотивації все одно необхідно зробити процес ще більш прозорим, простим та керованим.

Приклади аналітики ABM Inventory

Така структура управління необхідна, якщо керівники або інвестори планують масштабувати мережу. Централізація дозволяє більш точно слідувати вектору розвитку компанії. Фахівці в кожному окремому магазині орієнтуються на своїх клієнтів – це нормально. Але в часи змін чітко окреслена стратегія важливіша, ніж зосередженість на операційній діяльності.

Недоліком децентралізації є те, що в процесі управління запасами задіяно занадто багато людей з різним рівнем кваліфікації. Якість страждає від кількості. З іншого боку, централізація вирішує багато проблем, які можуть перешкоджати процесу управління запасами.

Коли мова йде про мережеві магазини, особливо великі, які мають торгові точки як у мегаполісах, так і в невеликих містах, проблема “місцевих експертів” завжди присутня. За відсутності централізації рішення про закупівлю приймають місцеві працівники. Рівень їхньої компетентності може бути різним, а іноді контроль над ними недостатній. Це створює одразу кілька ризиків для ритейлера:

• Відсутність прозорості замовлення – коли особисті домовленості з постачальником можуть стати вирішальним фактором;
• Різні фахівці мають різний рівень експертизи, тому іноді замовлення формуються на основі особистої думки, а не цифр продажів;
• Менеджер може бути перевантажений роботою, через що йому буде надто складно відміряти необхідні кількості для замовлення, розрахувати всі коефіцієнти і т.д.
• Недотримання асортиментного плану. Це відбувається через ручне редагування системи або ручне формування замовлень на торгових точках. В результаті всі рішення все одно приймають товарознавці кожного окремого магазину.

Централізація – це потужний інструмент, який покращує фінансові показники.

Рішення про централізацію управління запасами започатковує новий етап розвитку мережі та переводить її на якісно новий рівень. У зв’язку з цим виникає гостра потреба у спеціалісті, який би міг очолити цю структуру. І найкращою людиною для цієї роботи був би закупівельник-підприємець.

Крок 4. Підвищення ефективності управління запасами шляхом автоматизації

Управління запасами включає в себе безліч різних процесів, операційних завдань і ручної роботи. У таких умовах дуже складно вирішувати несподівані проблеми та оперативно реагувати на зміни. Фахівці із закупівель повинні використовувати допомогу сучасних технологій, щоб отримати вищий контроль над усім процесом.

У мережі 50 торгових точок, асортимент складається з 10 тисяч SKU, а це 500 000 об’єктів для управління. Чи може одна людина впоратися з цим вручну? Може, але максимальної ефективності від цього не отримає.

Жодна компанія сьогодні не працює без автоматизованих процесів. Процес зазвичай відбувається в такій послідовності, виходячи з того, що є найбільш важливим для розвитку компанії:

• управління фінансами – впровадження ERP-системи
• автоматизація приймання товарів
• управління запасами;
• складське зберігання.

Автоматизацію слід розглядати як інвестицію, а не як витрати.

Насправді, легко розрахувати рентабельність інвестицій у впровадження системи автоматизації. З попереднього досвіду, окупність проектів з оптимізації запасів ABM Inventory становить 6 місяців використання програми.

Які аспекти управління запасами варто автоматизувати, а які потребують людського нагляду

Все, що пов’язано з даними і потребує математичних розрахунків, має бути частково або повністю автоматизовано. Формування замовлень легко представити в цифрах: залишки, попит, продажі, списання – все це конкретні дані. Тому немає сенсу витрачати на це зайвий час і людські ресурси, коли є програми, які можуть вирішувати ці завдання автоматично.

Взаємовідносини з постачальниками мають бути автоматизовані. Краще налаштувати автоматичну розсилку електронних листів із запитами на продукцію відповідно до графіка поставок, ніж весь час розсилати ці листи вручну.

У той же час, процеси, які вимагають креативності та експертизи, краще залишити без автоматизації.

Що може перешкоджати процесу автоматизації

Є організаційні труднощі, пов’язані з фактором людської надійності, а є технічні, пов’язані з даними в обліковій системі клієнта. Проблема, яка найчастіше виникає під час переходу на автоматизовану систему управління запасами, – частий саботаж з боку співробітників. Вирішення цієї проблеми залежить від керівництва. Генеральний директор повинен контролювати процес: призначити людей, відповідальних за впровадження нової системи, спілкуватися з командою та приймати зворотній зв’язок від компанії, що надає програмне забезпечення. в ABM Cloud ми приділяємо особливу увагу побудові відносин з клієнтами, адже коли клієнт інвестує в наш продукт, він не просто купує високоякісне програмне забезпечення, він отримує довгострокове консалтингове партнерство.

Ще однією проблемою, яка заважає автоматизації, є неточність даних, необхідних для роботи системи управління запасами. Найчастіше в обліковій системі мережі багато чого відсутнє, наприклад, кратність упаковки для замовлення. Для управління запасами надзвичайно важливо мати правильні дані про:

• залишки товарів і всі рухи, які на них впливають
• асортиментний план, презентацію, кроки кількості замовлення, постачальників.

Але все це можна скоригувати під час впровадження системи.

Ще одна помилка, яка не така очевидна, але може сповільнити процес – відсутність розподілу відповідальності. Має бути чітке розуміння, хто за що відповідає.

Також потрібно обрати надійного постачальника, який накопичив достатній досвід реалізації проектів. Правильно підібране програмне забезпечення – це крок до успіху, але не менш важливою є якісна підтримка на етапі впровадження та запуску системи.

Що чекає на управління запасами в майбутньому?

Товарні запаси – головний актив ритейлера. Маржинальність брендових товарних категорій знижується, тому на перший план виходить операційна ефективність. Сфокусувавши роботу на запасах, ви зможете вивільнити додаткові кошти для розвитку мережі. Ці кошти можна спрямувати на нові проекти в трендових напрямках.

Говорячи про тренди в ритейлі, можна виділити кілька напрямків:

• Заміна ручних операцій на автоматизовані
• Зменшення витрат на робочу силу завдяки магазинам без персоналу та Q-commerce (Quick-commerce) – швидшій доставці
• Омніканальність та покращення клієнтського досвіду
• Розвиток електронної комерції

Штучний інтелект в ритейлі також залишається актуальною темою, хоча ця тема є досить суперечливою.

Що таке AI в управлінні запасами?

Штучний інтелект в ритейлі – одна з головних тем останніх кількох років. Звучить як щось з області фантастики, спосіб вирішити всі бізнес-проблеми одним натисканням “чарівної кнопки”. Але в реальному житті це працює не так. Для початку варто розібратися, що це означає.

Штучний інтелект – це набір алгоритмів, які певним чином взаємодіють з даними. Він починається з машинного навчання. Далі йде процес створення нейронних мереж. І, нарешті, етап Deep Learning, який формує повноцінний інтелект, здатний приймати рішення на основі отриманої інформації, як реальна людина.

Сьогодні ми працюємо в умовах, коли ритейлери намагаються обмежити вплив людської надійності на ланцюжок поставок, і штучний інтелект разом з робототехнікою стає відмінним рішенням.

Gartner прогнозує, що до 2023 року половина всіх ІТ-директорів будуть впроваджувати штучний інтелект у своїх компаніях.

Штучний інтелект потрібно навчати під конкретні бізнес-завдання, що забирає час і фінансові ресурси. У сучасних умовах є багато більш важливих завдань, які ШІ вирішить не одразу. Але це, безумовно, один з тих трендів, за яким ритейлерам варто стежити. Цілком можливо, що незабаром на ринку з’явиться щось інноваційне. Наприклад, розпізнавання обличчя покупця – для формування персоналізованих пропозицій, а також більш ретельного вивчення поведінки споживачів. За умови, що моральний аспект і приватність людей будуть регулюватися. Тому можливості ШІ поки що досить обмежені, але подивимося, що приготував нам завтрашній день.

За допомогою технологій ритейлери можуть швидко адаптуватися до змін, що дозволяє їм приймати рішення в таких умовах, які раніше робили це неможливим.

У ABM Cloud чітко розуміють больові точки та виклики, з якими стикаються наші клієнти. Для цього ми побудували алгоритми нашого рішення ABM Inventory таким чином, щоб наші клієнти завжди були на крок попереду в питаннях управління запасами і з більш ефективною організаційною структурою, яку ми допомагаємо їм побудувати.