85% людей помнят название компании, которая предоставила им акционный товар. Хороший бонус к узнаваемости ритейлера. Поэтому тщательное планирование и подготовка к акции очень важны для представителей розничного бизнеса.

Одной из задач при подготовке к акции является своевременное обеспечение места хранения под акционный ассортимент.

На этом этапе существует ряд рисков:

• Привезти товар в магазин слишком рано.
  Хранение акционной партии товара, привезенной в магазин заранее, занимает ограниченное складское пространство и замораживает денежные средства;
• Привезти товар в магазин с опозданием.
  Если в нужном месте в нужное время нет нужного товара, то это уже упущенная продажа и недополученная прибыль, что в случае акционного спроса особенно критично.

Кроме того, сложность обеспечения сети акционным товаром заключается в том, что магазины снабжаются разными поставщиками, заказ происходит в разные дни, частота заказа и время поставки для разных магазинов также отличаются.

Однако данную задачу можно легко решить с помощью функционала АВМ Inventory.

Система рассчитывает, когда должен произойти заказ акционного товара, отталкиваясь от даты начала акции.

Как это происходит?

В настройках пользователь указывает дату, когда продукция (акционная партия) уже должна быть в наличии на месте хранения. Зачастую это дата начала акции. Система, учитывая график заказа и поставки каждого магазина, найдет тот заказ, который последним прибудет к указанной дате, и сформирует акционный заказ согласно настроек.

Данный функционал удобен и эффективен: сеть получает своевременную доставку товара под акцию, а отдел закупок – дополнительное время на решение других важных задач.

Сеть супермаркетов Makrо существует на рынке с 2010 года и на сегодняшний день это крупнейшая сеть супермаркетов в республике. Сеть динамически развивается: количество магазинов сети превысило 110 по всей стране. Компания работает в нескольких форматах, начиная от больших супермаркетов до минимаркетов у дома. В 2020 году компания решила открывать магазины площадью 200-250 кв.м в «формате у дома». И уже в 2021 году работает более 40 магазинов.

Предпосылки проекта

Управление категориями и ассортиментом осуществлялось категорийными менеджерами. Процесс управления проходил вручную — вся сортировка и аналитика требовала длительных ручных просчетов. При этом «человеческий фактор» влиял на количество ошибок и неточностей. Процесс открытии магазина также проходил вручную. Категорийные менеджера делали выкладку отдельно для каждого магазина, каждый раз выезжая на объект. При этом децентрализация в управлении выкладкой приводила к тому, что через месяц на магазинах товар стоял «по-своему». Это значило, что работа категорийного менеджера обнулялась и в конечном итоге только отбирала время.

Основные требования к системе ABM Shelf

После анализа рынка решений выбор пал на систему управления полочным пространством ABM Shelf, потому что она закрывала основные потребности компании: 

• управление форматами в единой системе; 
• выкладка товаров по единым стандартам; 
• идентичное зонирование категорий на всех магазинах; 
• наличие инструментов аналитики, которые позволяют принимать решения по размещению товара и наблюдать за товарооборотом, продажами, следить за остатками и ассортиментом в единой системе; 
• оптимизация процесса открытия новых магазинов; 
• налаживание коммуникации между центральным офисом и работниками магазинов

Описание проекта

Перед внедрением клиентом были определены основные цели: 

• Оценка эффективности выкладки товаров на полке (АВС анализ) 
• Актуализация ассортимента матриц в соответствии с метражом выкладки 
• Отслеживание фактической выкладки в торговом зале 
• Оптимизация бизнес-процессов по управлению выкладки 

Для оценки успешности проекта были обозначены следующие критерии: 

• Настроен обмен данными учетной системы клиента SAP и системы ABM Shelf 
• Разработаны попозиционные планограммы выкладки по тестовым категориям 
• Проведен анализ выкладки товаров по тестовым категориям 
• Анализ выявления несоответствия ассортимента (товары, не помещающиеся на полку; активные товары, отсутствующие в выкладке) 
• Налаженный процесс коммуникации с магазинами. 
• Наличие реалограмм выкладки по разработанным планограммам 

В рамках проекта были произведены:

1. Интеграция автоматического обмена данных из учетной системы SAP с системой ABM Shelf. В рамках обмена раз в сутки передаются данные о магазинах, номенклатуре, ассортименте, продажах, остатках и т.п. Благодаря этому с ABM Shelf компания получила возможность работать с актуальными данными. 
2. Обучение пользователей работе в системе ABM Shelf: создание и наполнение планов зала, построению планограмм вручную и с автофейсингом.
3. Обучение работы с инструментами аналитики планограмм, планов зала и сети в целом 
4. Налаживание процесса коммуникации с магазином (передача актуальных планограмм, обратная связь от магазина, подтверждение выполняемых задач, реалограммы выкладки). 

В ходе работы были загружены фото и габариты большой части товаров для того, чтобы команда имела возможность создавать в ABM Shelf попозиционные планограммы. 

Для разработки планограмм выкладки были выбраны тестовые группы товаров: Вода, Молоко длительного хранения, Уход за волосами на магазине формата супермаркет Ташкент.

Были прорисованы форматы, основанные на форматах самих магазинов и при этом была проделана работа по оптимизации форматных планограмм. 

С целью повышения качества результата, контролируемости и прозрачности процесса, работа на всех этапах велась согласно гибким (Agile) методам управления. 

Команда брала активное участие в прорисовке и выстроила уникальный подход в работе с нами. Благодаря слаженной работе обеих команд процесс внедрения системы управления полочным пространством был комфортным и результативным для сотрудников. 

После завершения процесса внедрения клиент перешел на поддержку Customer Success Manager, в партнерстве с которым продолжилось развитие взаимодействие компании с системой. На данный момент продолжается работа над стандартизацией выкладки. Выкладка внедряется на уровне форматов и составляет более 80%.

Результаты и эффекты

В рамках проекта были разработаны и проанализированы попозиционные планограммы по тестовым категориям Вода, Молоко длительного хранения, Уход за волосами на магазине формата Супермаркет Ташкент. Это позволило с легкостью визуализировать сколько фейсов поместится на полку, определить, какой товар приносит больше прибыли, какой из товаров необходимо удалить и т.д. Благодаря внедрению системы компании удалось достичь таких результатов: 

• Работа с попозиционными планограммами помогла откорректировать работу автозаказа как в текущей работе, так и при открытии новых магазинов.

• В формате гипермаркета (больше 2700 квадратов) был открыт магазин, полностью основанный на выкладке в ABM Shelf.

• Коммуникация с магазинами относительно управления выкладки была настроена c помощью ABM Shelf. Передача созданной планограммы осуществляется в тот же момент, когда магазин заходит в учетную запись. Сотрудник центрального офиса видит подтверждение выполненной планограммы в виде статусов задач и прикрепленной фотографии выкладки в торговом зале в web-версии ABM Shelf. 

При подсчете результатов проведенной работы сравнивались данные на тестируемом магазине в сравнении с магазином этого же формата за ноябрь 2020 и ноябрь 2021 г. В результате проведенной работы были достигнуты следующие экономические эффекты: 

1. По показателю Продажи в шт по категориям динамика составила: 
   a. +39% в категории Вода
   b. + 5% в категории Уход за волосами
   c. +1%вкатегориииМолокоДХ.
   
2. Показатель Прибыльность категорий изменилась следующим образом:
   a. + 19% по категории Вода
   b. + 1%, по категории Молоко ДХ
   c. -1%покатегорииУходзаволосами 
   
3. Показатель Оборачиваемость категорий был улучшен по всем тестируемым категориям:
   a. +36% по категории Вода
   b. +10% по категории Уход за волосами – на 10%
   c. +5% по Молоку ДХ. 
   

Благодарим команду проекта за профессионализм и плодотворную работу над достижением поставленных целей.

Что значит эффективное управление производством

Современное производственное предприятие, как объект управления, является сложной многофакторной системой. Задача управления промышленным предприятием – целенаправленное воздействие на параметры объекта и процессов, происходящих с его участием, для достижения определенных целей. Оценка управления как эффективного, как правило, возможна при условии, что производственная компания достигает поставленных целей с показателями, значения которых пребывают в заданном диапазоне, в намеченные сроки и при рациональном использовании ресурсов. На практике применяется достаточно много индикаторов эффективности – прибыль и рентабельность, ликвидность и оборачиваемость капитала, объемы производства, доля рынка, непрерывность и возможность расширения производства, и т.д.

Эффективное управление производством: как этого добиться

В условиях постоянного изменения экономической и общественной жизни, привычные, ранее приводившие к успеху, схемы и подходы к управлению быстро утрачивают свою актуальность. Поиск решений для повышения эффективности управления производством носит постоянный характер. Когда речь идет не о вновь создаваемом предприятии, а о компании, уже ведущей свою деятельность, приходится сочетать изменения системы управления с выполнением текущих задач.

Промышленное производство – это целостный организм, функционирование которого нужно обеспечивать сбалансировано. Агрессивное продвижение новых товаров на рынок становится бессмысленным, если не удается вовремя выполнять поступающие заказы, а высокое качество изделий не становится гарантией успеха, если их себестоимость не удалось удержать в приемлемом диапазоне.

Подготовка к производству начинается еще на этапе получения заказов от потребителей и определения потенциальных объемов продаж готовой продукции. На основе собранных таким образом данных происходит дальнейшее производственное планирование. Рассчитываются потребности в сырье и материалах, энергоносителях, загрузка персонала и оборудования, показатели производственной программы. Заключаются контракты с поставщиками, формируются цепочки поставок. Запускаются системы внутренней и внешней логистики, диспетчеризации. Бизнес-процессы на всех стадиях должны быть выстроены так, чтобы обеспечить рациональное использование ресурсов.

Эффективное и неэффективное производство: как провести анализ

Успешные компании непрерывно оценивают свою эффективность и намечают пути ее повышения. Анализ эффективности стоит начинать с определения целей и приоритетов текущего и последующего этапов деятельности. Также менеджмент предприятия должен фиксировать перечень проблем и узких мест в бизнес-процессах, причины отклонения показателей от нормативных значений.

Важно детально рассмотреть разграничение ответственности подразделений предприятия, их функционал и фактическую загруженность. Необходимо выявить как случаи дублирования схожих функций разными отделами и департаментами, так и проблемы, которые никто из исполнителей не считает «своими», поскольку они находятся на стыке смежных подразделений.

Многое о состоянии предприятия может рассказать ретроспективный анализ количественных и качественных показателей за сопоставимый период. Целесообразно сравнивать аналогичные показатели компании и основных конкурентов. Полезно провести оценку эффективности коммуникации и взаимодействия предприятия с внешними контрагентами — поставщиками и клиентами.

Как повысить эффективность производства

Как повысить эффективность производства и предприятия в целом? За счет чего возможно совершенствование управления производственными запасами? Какие современные информационные и управленческие решения положительно повлияют на ключевые показатели производственной компании, позволив, например, снизить норму запасов до 60%, а уровень сервиса повысить до 99% и т.п.

Перечислим основные проблемы, свойственные большинству цепочек поставок в производстве:

1. Продукция и цепочки поставок постоянно усложняются, в то время как жизненный цикл товаров сокращается.
2. По-прежнему применяется принцип выталкивания. Производство ведется на основе прогнозирования продаж по каждой товарной позиции и комплектующих, входящих в состав продукции. Затем продукция «выталкивается», сначала — в дистрибуцию и далее – по всей цепочке к конечному потребителю.
3. Общая стоимость хранения запасов растет, в том числе, и за счет издержек на персонал и склады, занятые неликвидными материалами.
4. Реагирование на изменения рыночной конъюнктуры происходит с опозданием, вследствие чего продукция, на которую возник высокий спрос, выпускается и поставляется в недостаточном количестве.
5. Неэффективность информационного обмена между участниками цепочки поставок приводит к ситуациям, когда имеющиеся мощности и запасы не позволяют выполнить требуемое количество входящих заказов.
6. Замораживание части оборотного капитала в чрезмерных запасах негативно влияет на денежный поток (cashflow) предприятия.
7. Переизбыток запасов в производственных подразделениях, складах и торговых точках становится причиной того, что невостребованные материальные ценности по неходовым позициям списываются на убытки, а затем утилизируются либо продаются с большими скидками.
8. Возникает «эффект кнута», когда возникшие проблемы на конкретном этапе цепочки поставок передаются далее, усиливаясь, по всем звеньям цепочки. Это приводит к тому, что производители пытаются удовлетворять спрос на заказы, амплитуда колебаний которых намного сильнее, чем колебания реального спроса конечных потребителей.
9. Недостаточная прозрачность и контролируемость управления производством и снабжением не исключают возможностей недобросовестных действий и задержек поставок.
10. Принятие графика производства на основе искаженных либо устаревших данных приводит к необходимости сверхурочной работы и других дополнительных затрат, без которых невозможно выполнить поступившие заказы.
11. Отсутствие четких приоритетов порождают недоверие и конфликт интересов между звеньями цепочки поставок, что затрудняет координацию материально-технического обеспечения производства.

Меры повышения эффективности производства

Базис промышленного предприятия – это, безусловно, производство, совокупность технологий и оборудования, уровень которых определяет конкурентоспособность. Соответственно, модернизация, внедрение новых изобретений и конструкторских разработок – необходимые меры повышения эффективности.

Квалификация и мотивация персонала также не должны отставать от технической вооруженности. Рациональному использованию труда способствует и электронный документооборот. Важным элементом повышения эффективности является автоматизация технологических и бизнес-процессов, применение ИТ-решений для расчета и планирования потребностей производства в ресурсах. Часть мер по повышению эффективности лежит в управленческой плоскости. Речь идет об оптимизации бизнес-процессов, определению алгоритмов взаимодействия предприятия с поставщиками, а также между подразделениями предприятия.

Эффективные системы управления производством

Эффективные системы управления производством формируются путем оптимизации таких процессов как:

• планирование сбыта, производства, ресурсов
• организация производства и логистики
• регулирование и координация текущих операций
• анализ и контроль деятельности
• подготовка и мотивация персонала

Управление современным производством подразумевает наличие отработанной системы работы с информацией. Такая система обеспечивает сбор, систематизацию и хранение данных, организацию оперативного и удобного доступа менеджеров к ним, предотвращение случаев задержки и искажения информации при передаче ее между участниками процессов. Ключевым элементом повышения эффективности управления производством является автоматизация.

Автоматизированная система управления производством

Автоматизированной системой управления производством принято называть комплекс вычислительной техники и программного обеспечения, предназначенный для автоматизированного управления производством. Под этим собирательным понятием часто объединяют информационные системы разного масштаба и функционала. Остановимся на основных видах АСУП:

• Автоматизированная система управления технологическим процессом (АСУ ТП) — пример локальной компьютерной системы. Автоматизируются операции одного технологического процесса на одной производственной линии или участке. Интеграция и обмен данными с другими информационными системами, как правило, не требуются.
• Производственные решения по типу MES(Manufacturing Execution System или Manufacturing Enterprise Solutions) – такие аппаратно-программные комплексы ориентированы на координацию, анализ и оптимизацию выпуска готовой продукции, включая синхронизацию разных производственных подразделений или технологических стадий.
• ERP (Enterprise Resource Planning) — комплексные ИТ-системы управления производственным предприятием, включающие организацию всех его бизнес-процессов и планирование основных ресурсов (материалы, финансы, трудовой потенциал и т.п.). Для высокоинтегрированных решений такого уровня обязательно предусматриваются обработка данных из внешних источников, а также совместимость с другими программными продуктами, используемыми компанией.

Основные блоки эффективного управления компанией

При всей индивидуальности бизнес-моделей каждой организации, в любом эффективном механизме управления можно выделить несколько базовых функциональных блоков:

• Анализ и прогнозирование внешних условий работы предприятия — производится оценка возможного влияния явлений и событий на работу компании, исследуются вероятные риски и новые возможности.
• Реагирование на изменение внешних условий – подготовка и реализация сценариев адаптации к изменениям экономической и социальной ситуации, минимизации угроз, применение ранее подготовленных перспективных наработок.
• Мониторинг состояния компании – обеспечивается оперативный доступ менеджмента к актуальным данным по ключевым показателям деятельности, определяются ситуации, требующие вмешательства и регуляции.
• Управление затратами – анализ себестоимости продукции, оценка рациональности использования ресурсов, поиск направлений снижения затрат ведутся постоянно.
• Учет операций и работа с информацией, в том числе отчетной – данные о деятельности компании систематизируются и отслеживаются в динамике

Каким должно быть эффективное управление компанией

Среди компонентов эффективности управления промышленной компанией в последнее время на передний план выдвигаются гибкость и скорость реакции на изменение условий ведения бизнеса. Тренд глобализации продолжает серьезно влиять на производственную сферу, диктуя необходимость поиска и изучения новых источников снабжения сырьем и материалами, построения и обеспечение стойкости логистических цепочек. На потребительских рынках новинки моды и технологий распространяются мгновенно, поэтому производство, неспособное к быстрой переориентации на изменившийся спрос, теряет перспективы.

Доступ к ресурсам становится все сложнее, ведь к природным ограничениям добавляется влияние более высоких государственных экологических стандартов, а также запросов общества на социальную ответственность корпораций. Клиентоориентированность обрастает все новыми и новыми смыслами и проявлениями. Квалифицированная рабочая сила становится дефицитным ресурсом, за который приходится бороться, а производство не является достаточно привлекательным для новых поколений, выходящих на рынок труда.

В таких условиях, конкуренция в производстве становится борьбой не только технологий, а и идей. Растущая занятость менеджмента реагированием на глобальные изменения и разработкой новых концепций предусматривает, что все рутинные процедуры не должны отнимать много времени, а потому подлежат стандартизации и автоматизации.

Примеры эффективной автоматизации

Современные решения для автоматизации производственного предприятия способны охватить все направления его деятельности через такие системы управления:

• взаимоотношениями с клиентами (CRM)
• цепочками поставок (SCM) и ресурсного планирования MRP
• жизненным циклом продукции (PLM) и данными о продукте (PDM)
• качеством продукции (QPM) и т.п.

Как показывает опыт, автоматизация в производственной сфере становится эффективной при условии применения комплексного и последовательного подхода. Пробелы в автоматизации, наличие участков с ручной обработкой информации разрывает единое информационное поле предприятия, ограничивает прозрачность бизнес-процессов и эффективность контроля хозяйственных операций.

Следует отметить, что, наряду с технологическими процессами, материальное снабжение производства можно рассматривать как область, где автоматизация достаточно быстро приносит ощутимый положительный эффект. Оптимизация уровня запасов на складах, сокращение простоев оборудования, уменьшение логистических затрат и потерь, улучшении клиентского сервиса за счет своевременного выполнения заказов – вполне реальные выгоды от своевременного внедрения автоматизированной системы материального планирования.

Факторы, влияющие на эффективность производства

Факторы эффективности производства можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние. К внешним факторам можно отнести макроэкономическую ситуацию, политические и социальные процессы, форс-мажорные явления, изменения законодательства и государственной политики в странах, где выпускается либо реализуется продукция компании.

В эту же группу можно отнести и ситуацию в отрасли, на сырьевых и финансовых рынках, поведение конкурентов, изменения потребительских настроений. Предприятие не может повлиять на внешние условия ведения бизнеса, но может к ним адаптироваться. Скорость и успешность проведения такой адаптации – один из критериев оценки эффективности менеджмента компании.

В отличие от внешних, внутренние факторы пребывают в зоне ответственности руководства предприятия. Речь идет о применяемых технологиях, техническом обеспечении производства, качестве планирования и диспетчеризации, подготовки и мотивации персонала, контроле над его работой, построении и регламентации бизнес-процессов и т.п.

Повышение эффективности производства на основе DDMRP (Теория Ограничений, Kanban, Lean, 6 Sigma)

Повышение эффективности производства продукции начинается с понимания причин производственной проблематики и логики работы современных производственных ИТ-систем.

Производственные MRP системы строятся на двух принципах:

1. Взаимозависимость спроса— спецификации материалов составляются, исходя из того, что спрос на конечный продукт диктует необходимость подачи заказов на все необходимые для его производства виды сырья и материалов.
2. Планирование на основе прогнозов.

Привычная логика традиционной MRP достаточно проста: Мы предполагаем, на основе прогнозов, объемы будущих продаж и рассчитываем, следуя вниз по цепочке поставок, сколько и когда каких ресурсов необходимо. Однако известно, что точность прогнозов невысока, и при этом неважно, насколько продвинутая система прогнозирования. В любом случае, погрешность прогноза будет только нарастать, поскольку прошлое не может быть надежным источником знаний о будущем. С прохождением неточной прогнозной информации по всей цепочке поставок расхождения между планом и реальностью будут только нарастать, возникает «эффект кнута».

Для повышения эффективности производства успешно применяется методология DDMRP и программное обеспечение Intuiflow, основанное на алгоритмах DDMRP.

Сущность управления производством и поставками заключается, в целом, в организации: 

• Потока сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции от поставщиков, через заводы, а затем через дистрибуционные каналы, к покупателям,
• Потока информации между звеньями цепи поставок о том, что и в каких количествах запланировано, требуется, а также о том, что происходило, происходит и произойдет в будущем на всех стадиях производства и логистики.

Цель каждого бизнеса – обеспечить прибыльность вложенного капитала, а самый надежный способ сделать это – оптимизировать материальные и информационные потоки. Когда запасы минимизированы и ненужные траты исключены – растут прибыль и ROI. Эффективное управление запасами позволяет обеспечить непрерывность и ритмичность производственного процесса, положительно влияет на доходность компании.

5 компонентов DDMRP

1. Стратегическое позиционирование запасов – обоснованный выбор места хранения запаса.
2. Управление не отдельными SKU, а профилями, созданными по определенным критериям.
3. Динамическое управление буфером по каждому SKU.
4. Автоматическое формирование заказов на основе потребностей.
5. Прозрачная и координированная работа на всех этапах материального обеспечения производства.

Производственный процесс условно делится на этапы, для каждого из которых четко определяются узкие места и потенциальные риски. Это позволяет локализовать возможную проблему и избежать ее негативного влияния на последующие элементы цепи. На каждом этапе процесса определяются Стратегические точки пополнения (СТП). СТП, пополняемые по мере реального потребления, служат для обеспечения стабильности потока.

Intuiflow представляет собой мультиступенчатое решение мирового уровня, сочетающее в себе лучшие практики организации производства и снабжения— ТОС, Kanban, Lean, 6 Sigma. В основу программного продукта положен алгоритм DDMRP (Demand Driven Material Resource Planning), показывающий компаниям, где размещать стратегические позиции запасов, как рационально определять и динамически регулировать данные позиции.

Ознакомьтесь с кейсом проекта и результатами компании Satuerca, уже внедрившей эту систему.

Применение методологии DDMRP и программного продукта Intuiflow помогают повысить эффективность управления производством сразу по нескольким направлениям, а именно:

Повышение экономической эффективности производства

• Снижение уровня запасов на 40-60%
• Повышение оборачиваемости запасов в несколько раз
• Рост объемов продаж от 20%
• Увеличение операционной прибыли
• Рост нормы прибыли на среднюю сумму используемого капитала
• Значительное уменьшение части оборотного капитала, замороженной в виде запасов
• Положительное влияние оптимизации запасов на денежные потоки предприятия

Операционные улучшения

• Увеличение уровня пополнения запасов на клиентских складах до 99,6%
• Сокращение сроков поставок в среднем на 60%
• Уменьшение числа случаев и продолжительности задержек поставок
• Увеличение доли поставок, проведенных в соответствии с графиком, до 95+%
• Прекращение практики «срочных» и, вследствие такой срочности, более затратных поставок
• Сокращение цикла производственного планирования до 1-2 дней
• Компания получает инструмент, позволяющий достаточно точно рассчитать реальное время выполнения заказа и, соответственно, доводить до клиентов сроки выпуска продукции, которые будут соблюдены

Организационные улучшения

• Увеличивается общая скорость материального потока
• Появляется лучшее понимание, как производственного потенциала, так и существующих ограничений, которые пока не дают увеличивать объемы производства
• Прозрачность производственного процесса способствует обмену релевантной информацией и слаженной координации элементов системы поставок
• Доступ к актуальным и достоверным данным в режиме реального времени улучшает коммуникации между подразделениями и командную работу
• Выявляются новые возможности для непрерывных улучшений на всех стадиях производства и логистики

Как следует из приведенных выше примеров, существует целый арсенал инструментов и методов оптимизации управления промышленным предприятием. Опыт показывает, что применение комплексных решений по автоматизации в сочетании со знанием предметной области и креативностью мотивированной команды менеджеров являются основными условиями динамичного развития компаний-производителей.

Если говорить о ключевых проблемах, с которыми сталкиваются предприниматели, это:

• высокие затраты на содержание автопарка;
• нерентабельные перевозки;
• учет всех условий перевозки и индивидуальные требования;
• отсутствие оптимизации маршрутов;
• неорганизованная система управления и учета;
• негативное влияние человеческого фактора.

Я считаю, что последний пункт является ключевым в процессе управления транспортной логистикой. Сегодня вполне можно избежать влияния человеческого фактора на процессы в компании, что часто вызывает негативное отношение со стороны менеджеров, в силу боязни их отстранения по ненадобности. Но существует неоспоримый факт: автоматизация логистики в разы увеличивает продуктивность работы самой компании. Менеджеров можно «успокоить» тем, что полностью автоматизировать все процессы не удастся, и их задачей будет контроль по выполнению и оптимизации.

Многие компании приходят к тому, что им крайне необходимо автоматизировать логистику. Из примеров автоматизации: у компании «Люстдорф» была острая потребность сократить время планирования маршрутов, избежать «человеческий фактор» и снизить расходы. Компания «Эпикур» больше нуждалась в повышении качества обслуживания клиентов, а вот «МХП»поставили цель выявить перепробеги.

Оговорите все нюансы с менеджером проекта

За своевременное внедрение изменений и скорейшее получение эффектов отвечает менеджер проекта. Основными его функциями являются постановка и контроль выполнения задач, соблюдения дедлайнов, координация и реагирование на все возникающие запросы.

Как показывает моя практика – часто руководители прилагают проектные задачи дополнительно к операционной деятельности. Роль проектного менеджера выполняет логист, которому гораздо проще работать «по-старому», внедрять новый проект нет ни желания, ни времени. В итоге, со стороны менеджеров возникает саботаж, что часто значительно тормозит работу.

Из личного опыта скажу: в случае, если компания нанимает менеджера для реализации проекта на фиксированную оплату, пусть даже на временной основе, это ускоряет процесс введения системы в разы.

Чтобы не быть голословным, покажу это на примере известной всем компании «Metro Cash&Carry». Компания наняла специального проектного менеджера, согласно его контракту — большая часть заработной платы зависела именно от результатов внедрения проекта. Результаты работы менеджера по автоматизации логистики не заставил себя ждать, и цифры говорят сами за себя:

• автоматизация логистических процессов за 9 месяцев в 6 филиалах;
• снижение затрат на доставку на 13%;
• рост продаж на 11% за 6 месяцев;
• сокращение несвоевременных доставок на 80%;
• после отмеченного роста продаж новые машины не приобретались.

Неотъемлемой частью автоматизации логистики является настройка обмена данных, а именно, загрузка заказов из учетной системы и маршрутов в нее. Таким образом уменьшается влияние человека и вероятность ошибки, не говоря уже об ускорении процесса.

Из личного опыта скажу, что бывают компании, в которых настройка обмена данными делается за ночь, а бывает, что это занимает около полугода. Это зависит от хранения данных в компании и вовлечения IT-специалиста.

Зачастую, в компаниях один-два IT-специалиста в штате либо отдел разработки находится на аутсорсе. Все они ежедневно «тушат пожары в компании» и не переходят к стратегически важным задачам. Поэтому очень важно донести приоритетность задачи до вашего специалиста, и поощрить его финансово за выполнение в сжатые сроки.

Разработайте бонусную программу для логистов

Немаловажно объяснить логистам и то, что при внедрении системы, в их работе будет необходимость. Главный акцент необходимо сделать на том, что система не заменит их, а автоматизирует многие из их рабочих моментов. Иными словами она смещает фокус с ручной работы над маршрутами на работу с данными – поиск нерентабельных точек, корректировку данных, взаимодействие с коммерческим департаментом, работу с водителями. Например, если есть возможность загружать две машины вместо одной, доставка станет дешевле на 15%, а значит появятся средства на модернизацию склада.

Дайте понять что TMS (Transport management system – система управления транспортом) – это инструмент повышения эффективности. Это не «вместо», а «в помощь» логистам. Предложите бонусную программу и одобрите спланированные в системе маршруты. На первых этапах это могут быть не самые оптимальные решения с ручными правками, но вы ничего не теряете т. к. ответственность за качественную доставку все равно остается на логисте. Далее, когда вы уже получили первые данные, можно давать бонусы только за качественно составленный и выполненный маршрут – нет нарушений временных окон по плану, затраты в пределах нормы.

Так, например, на первом этапе вы можете внедрить фиксированный бонус, если маршруты спланированы в TMS. Если в TMS есть все маршруты за все доставочные дни месяца, то оплачиваем 100% бонуса, если меньше половины маршрутов спланировано в системе, бонус сотрудник не получит.

Когда персонал привыкает к нововведению, следует перейти ко второму этапу – начислять бонус только за качественно спланированные маршруты, без нарушений. На этом этапе вы уже получаете возврат вложенных денежных средств. Так как все клиенты уже стали получать продукцию вовремя, лояльность повышается, а вместе с ней и объем заказов.

Третий этап – переход к выплате бонуса за контроль выполнения маршрутов.

В среднем длительность каждого этапа 3-4 недели.

Контролируйте KPI водителей

Водитель получает накладные, раскладывает их в удобном ему порядке, при этом никуда не торопится, может заехать домой или делать перерывы когда захочет. Как следствие опоздания к клиентам, жалобы и убытки компании – знакомая ситуация? И при этом видите вы это уже по факту. Теперь, когда все данные уже оцифрованы, можно начинать планировать четкие KPI, и вести контроль за их выполнением в режиме реального времени.

Как показывает опыт, вначале использования ТМS, порядок проезда соблюдается менее, чем на 50%. Из-за этого перепробег составляет 15-30%. Немаленькая сумма лишних расходов, не так ли? Если с этим работать, перепробеги снижаются до 5%, а своевременность возрастает до 95-100%.

Первое, на что стоит обратить особое внимание – контроль правильного выполнения маршрута. Использование TMS, интегрированной с GPS, позволяет отслеживать не только выполнение маршрута, но и видеть плановые показатели. Водители понимают: теперь вы отслеживаете любые перепробеги. Чтобы сократить уровень саботажа, важно помнить о мотивации и поощрении за качественно выполненные маршруты. Заработную плату рекомендую начислять в виде ставки и бонусной системы, которая начисляется за выгруженные килограммы, посещенные (вовремя и в заданной последовательности) точки, за плановый километраж, (чтобы выровнять областные и городские маршруты), и за минимальный перепробег.

Подобное решение очень помогло компании «Эпикур». Ранее водители получали фиксированную оплату за статичные маршруты. После внедрения ТМS возросла эффективность использования транспорта. Система позволяет получить больше точек на маршрут и больший тоннаж для использования оптимального количества автомобилей. Это значит, что водителям пришлось работать больше, чем раньше при таких же оплатах. Применение такой мотивации позволяет не только устранить негатив, но и повысить желание водителей делать больший объем работы.

Автоматизация логистики – работа целой команды специалистов, которые понимают свои зоны ответственности и мотивированы не только на получение личного финансового эффекта, но и компании в целом. При работе с персоналом, который участвует в процессе внедрения, оптимальным будет сочетание индивидуальной материальной и нематериальной мотивации. Это позволит, с одной стороны, дать понять людям, что они являются частью команды и вносят весомый вклад в компанию, а с другой стороны – они будут щедро вознаграждены за эффективную работу.

О компании

«Дивоцин» — это западноукраинская сеть супермаркетов, которая работает в формате «жесткий дискаунтер». Компания акцентирует внимание целевой аудитории на доступных ценах, которые на 15-30% ниже среднерыночных. Магазины расположены в пригородах. На полках сети представлено 1200 SKU. Сеть сотрудничает как с представителями розничной торговли, так и рынком B2B.

До внедрения ABM Inventory

• Управление запасами: через модуль автозаказов в учетной системе ERPv.8 (в полуавтоматическом режиме).
  
• Коммерческое подразделение: директор, 8 менеджеров по снабжению (с обязанностями менеджера по снабжению и категорийного менеджера), 1 менеджер ВЭД, 3 специалиста из отдела мониторинга, 1 менеджер по работе с АВМ Inventory.
  
• Метод расчета потребности: прямолинейный, без учета истории жизни SKU.
  
• Аналитика: недостаток качественных данных.
  

Руководство планировало расширение сети. В период внедрения системы открыто 2 магазина, через месяц после внедрения — еще 5. Сейчас уже запланировано новые открытия магазинов, в том числе в северных и восточных регионах Украины.

Масштабирование бизнеса создало необходимость уменьшить ручные режимы и заменить их автоматическими. Компания искала решение, которое бы позволило уменьшить операционные затраты времени на обработку заказов задействованного персонала. Кроме того, беспокоило отсутствие качественной аналитики (особенно визуализации и информативности в отчетах), необходимой для принятия управленческих решений.

Процесс внедрения системы

Как отмечает ПМ проекта, внедрение происходило быстро, без осложнений и в рамках, которые были заложены в дорожную карту. Этому способствовала профессиональность каждого из звеньев, задействованных во внедрении, а также подробное и прозрачное описание бизнес-процессов от руководства компании «Дивоцин».

Этапы внедрения:

• настройка системы,
• выгрузка данных и синхронизация с учетной системой,
• обучение команды,
• тонкая настройка.

Задействованный в проекте персонал:

коммерческий директор, 2 специалиста отдела мониторинга и 7 категорийных менеджеров. На последних этапах внедрения к команде присоединилась менеджер по снабжению, на которую, в дальнейшем, были переданы обязанности категорийных менеджеров по рутинной работе по анализу запасов и формированию заказов

Коммуникации:

проведение регулярных стендапов, создание 2 отдельных рабочих чатов для разных команд, формирование перечня технических документов и справочной базы знаний.

Менеджеры сети быстро восприняли новую информацию по настройке и управлению системой. Они активно осваивать ABM Inventory уже с первых дней обучения, что помогло избежать сложностей в адаптации и ускорить процесс обучения. В конце осталось только познакомить менеджеров с элементами специфических настроек и использования модуля отчетности.

Мотивация и активная вовлеченность менеджеров коммерческого департамента способствовали формированию дельных комментариев и пожеланий по настройкам системы. Полученные глубокие знания помогают и после внедрения получать запросы и пожелания для дальнейшего совместного развития функционала.

Ключевые эффекты внедрения ABM Inventory

В результате внедрения удалось:

• Автоматизировать большинство рутинных процессов управления запасами.
• Получить качественные данные аналитики для принятия управленческих решений.
• Ускорить процесс формирования и обработки заказов.
• В несколько раз сократить трудозатраты.

«Система ABM Inventory обеспечила более точное прогнозирование спроса благодаря уменьшению влияния человеческого фактора на количественные показатели. Также мы получили инструменты и механизмы детального анализа оборачиваемости, что позволило уменьшить расходы даже в период экономической нестабильности военного положения», — делится Виктор Фоменко, коммерческий директор компании «Дивоцин».

Анализ излишков и упущенных продаж позволил не попадать в Out-of-stock при узкой матрице «социального» перечня товаров (особенно в условиях бизнес-формата «жесткого дискаунтера»). Анализ «мертвого запаса», в свою очередь, позволил высвободить средства за счет уделения внимания товарам, по которым произошло уменьшение спроса.

К команде присоединился новый менеджер, ответственный непосредственно за управление запасами с помощью ABM Inventory. Благодаря изменениям 4 категориных менеджера могут сосредоточиться на более стратегических задачах, таких как работа с поставщиками и обеспечение выгодных условий для компании.

Результаты внедрения:

• Подключенный к автозаказу ассортимент — 84,2%.
• Излишки по подключенным товарам уменьшились на 15,98%, в категории Фреш — на 49,09%.
• Доступность по подключенным товарам — увеличилась на 10,8 %.
• Оборачиваемость по подключенным товарам — ускорилась на 23,08% (с 45,5 до 35,0 дней), в категории фреш — ускорилась на 18,84% (с 6,9 до 5,6 дней).

Торговая сеть «Дивоцин» продолжает наблюдать положительный рост показателей и качественный эффект от внедрения системы ABM Inventory. Автоматизация процессов управления запасами позволила более эффективно реализовать расширение сети, наладить поставки в уже существующие точки и использовать полученные данные аналитики для оптимизации работы с новыми магазинами.

Ищете лучшее программное обеспечение для управления запасами? Сегодня вы можете выбирать из сотен вариантов, которые могут дать отличные результаты вашему розничному бизнесу и помочь вам управлять отношениями с внешними поставщиками. Все эти программные решения работают с разными алгоритмами, методами и техниками. Как выбрать лучшее, что будет соответствовать потребностям вашего бизнеса?

Каждый бизнес уникален, со своими стратегиями, KPI, метриками и подходами к управлению запасами. Тем не менее проблемы и вызовы, с которыми сталкиваются компании при работе с запасами, часто одни и те же. Давайте обсудим избыточные запасы, одну из самых распространенных проблем, с которой сталкиваются почти все ритейлеры.

Рассмотрим тему избыточных запасов сверху:

•  Определение “Избыточные запасы”
• Каковы причины их появления
• Последствия невнимания к дополнительным запасам
• Способы и примеры борьбы с избыточными запасами

Все кейсы и примеры основаны на реальных бизнес-проектах розничной торговли, успешно реализованных с помощью ABM Cloud и его программного обеспечения для управления запасами ABM Inventory.

Что такое избыточный запас?

Избыточные запасы — это количество товаров (по определенному артикулу, по складу), превышающее рационально рассчитанный и рентабельный уровень запасов. В свою очередь, рациональный рентабельный уровень запасов рассчитывается с использованием следующих показателей:

Цикл пополнения — количество дней между размещением текущего заказа и доставкой следующего. Этот показатель включает время, необходимое для выполнения, обработки и доставки заказа.

1. Средний объем продаж (количество товаров в SKU)
2. Минимальное количество для заказа. Следует учитывать упаковку, так как некоторые позиции поставляются поштучно, а некоторые продаются в коробках или упаковках.

Чтобы рассчитать оптимальный уровень запасов для конкретной SKU в определенном месте продаж, мы должны умножить среднее время пополнения на средние продажи, добавив минимальный объем заказа.

Розничные продавцы должны поддерживать оптимальный уровень запасов для каждого продукта. Превышение этого оптимального уровня приводит к складированию дополнительных предметов и, в конечном итоге, к избыточному запасу.

Описанная выше методология выявления избыточных запасов дает ритейлерам возможность проводить точный анализ запасов и сортировать данные по товарным категориям/подкатегориям/местам продаж/менеджерам по продажам и т. д.

Каковы причины появления дополнительных запасов?

Мы проанализировали множество кейсов клиентов и пришли к некоторым выводам. Итак, основными причинами, по которым ритейлеры держат слишком много товаров, являются:

1. Интуитивное прогнозирование заказов и плохой расчет заказов. Менеджеры по закупкам часто склонны заказывать больше, чтобы было «на всякий случай», или они полагаются на свою интуицию и профессиональный опыт работы, а не на реальные потребности бизнеса и уровень спроса. Проанализированные нами кейсы показали, что 80% таких «интуитивных» заказов плохо прогнозируются и приводят к излишкам.
2. Заказ оптом. Поставщики часто делают скидки на большие заказы. Иногда недобросовестные поставщики могут предлагать вам скидки, пытаясь, избавиться от своих товаров с медленным оборотом. В результате у вас остается слишком много товаров, которые вы не можете продать. Если товары не продаются, они превращаются в мертвый запас. Некоторые ритейлеры, с которыми мы работали, жаловались, что 3/4 товаров, купленных оптом, пылились больше года, в то время как ритейлеру удалось продать только 1/4 партии.
3. Иногда поставщики платят дополнительные деньги, чтобы обеспечить место для своей продукции во время рекламного сезона или в другие периоды. С одной стороны, эта мера может показаться беспроигрышной как для ритейлера, так и для поставщика, поскольку ритейлер получает гарантированные деньги и товар. С другой стороны, если показатели продвижения не увенчались успехом или уровень продаж ниже ожидаемого, у ритейлера случается перегруз прилавков, а денег, полученных от поставщика, недостаточно для покрытия убытков от продаж. Пространство на полках — главный актив ритейлера. Если вы не получите максимальную отдачу от места на полке или поместите туда медленно продающиеся товары, вы потеряете доходность основного актива.
4. Недобросовестная практика сделок между менеджерами по закупкам и поставщиками. К сожалению, иногда человек, ответственный за закупки, инициирует дискриминационные и искажающие конкуренцию отношения с поставщиком. Или наоборот, поставщик может связаться с менеджерами по закупкам, предлагая деньги или другие бонусы за заказ определенных товаров в определенных количествах. Эти заказы не имеют ничего общего с реальными потребностями бизнеса. Поставщики избавляются от мертвых запасов, перемещая их на склады розничных продавцов.
5. В редких случаях национальные или крупные международные поставщики устанавливают специальные пороги заказов (требования или минимальные объемы заказов) влияющие на заказы, сделанные розничными продавцами. Эта ситуация не является широко распространенной, но ее следует считать рискованной.
6. Внезапное падение уровня спроса. Если это произойдет, вам придется быстро пересчитать и пересмотреть ваш оптимальный уровень запасов. Скорее всего ваш текущий уровень запасов будет выше оптимального. Эта рискованная ситуация понятна, но чтобы избежать ее в будущем, вы должны регулярно сопоставлять свои текущие запасы и уровни спроса, по крайней мере, один раз в сезон/квартал. Чем чаще вы сравниваете, тем лучше.

Что произойдет, если вы проигнорируете избыточные запасы?

Лишний инвентарь — штука хитрая, и вы не найдете никакой волшебной формулы, которая поможет вам полностью от него избавиться. Все ваши усилия могут привести лишь к минимизации и сокращению количества избыточных запасов. Таким образом, многие розничные продавцы мало или совсем не обращают внимания на избыточные запасы и предпочитают игнорировать проблемы с дополнительными запасами, а не решать их. Вот последствия такого поведения:

1. Избыточные запасы занимают складские и торговые площади, замораживая ваш капитал. Наличие слишком большого количества запасов, которые лежат на полках и не продаются – замораживают операционный и оборотный капитал.
2. Скоропортящиеся товары, имеющие срок годности (например, продукты питания), если их не продать, могут испортиться. Непродовольственные товары, электроника, модные вещи могут устареть. Тенденции потребительского спроса могут быстро меняться и плохо влиять на ваши избыточные запасы, превращая их в мертвые (или устаревшие), что будет стоить вам денег.
3. Имея слишком много запасов для определенной категории или позиция бренда могут ограничивать ваши возможности по заказу новых товаров и расширению ассортимента. А всем известно, что выигрышный ассортимент приносит выигрышные продажи, больше клиентов и большую прибыль.

Пошаговое руководство по избавлению от лишних запасов

Во-первых, проанализируйте свой запасы как в количественном, так и в денежном выражении. Мы настоятельно рекомендуем учитывать оба термина и интегрировать оба индикатора в свой анализ, так как выбор денег или количества не даст вам более полной картины. Такой анализ потребует немного больше времени и усилий, но оно того стоит.
Если вы сравните количество и деньги, потраченные на запасы, вы увидите, сколько у вас избыточных запасов и какие дополнительные товары являются самыми дорогими. Иногда ритейлеры избавляются от дорогого лишнего инвентаря и это ни к чему не приводит, полки все равно заполнены. Или наоборот, избавляются от дешевых, медленно продаваемых товаров, и теряют большие деньги.

Точный и полный анализ станет руководством к дальнейшим эффективным шагам по борьбе с избыточными запасами.

Разделите лишние запасы на 2 группы:

1. Товары в избытке, имеющие более или менее регулярные продажи (или, по крайней мере, товары, которые могут быть проданы за один день); избыточные запасы с низким спросом.
2. Товары, которые, предполагаемо, не будут продаваться.

Решения для управления запасами помогут вам сгруппировать запасы, составив отчет об уровне продаж (динамике запасов) по каждой товарной категории/подкатегории/артикулу за указанный период времени. Конечно, вы должны избавиться от товаров, которые долгое время лежат на полках вашего склада.

Товары, имеющие низкий уровень продаж, подлежат тщательному контролю. Вы должны понимать причины возникновения дополнительных запасов и устранять их. Затем вы должны сосредоточиться на продаже существующих дополнительных товаров, уравновешивая уровень запасов, или начать рекламную кампанию, чтобы быстрее продать ваши излишки.

Мертвый инвентарь, который не может быть продан, должен быть снят с полок. Не сосредотачивайтесь на причинах мертвого запаса, вместо этого найдите упреждающие и творческие способы управления им.

Как управлять мертвыми запасами?

1. Верните его своему поставщику. Возможно в дополнительных договорных соглашениях зафиксированы особые условия для этого.
2. Используйте устаревшие запасы (непродовольственные товары) для внутренних нужд бизнеса (производство и т. д.).
3. Анализируйте уровень запасов во всех точках продаж. Переместите избыточные запасы в другое место продаж, где может быть более высокий спрос или нехватка товара. Уровни спроса могут быть очень изменчивыми и зависеть от географических, социальных и других факторов. Чтобы эффективно анализировать уровни запасов в нескольких местах, вам необходимо интегрированное решение для управления запасами, которое создает специальные отчеты.

Как перемещать товары между торговыми точками?

Если у вас есть распределительный центр (РЦ), вы можете перемещать туда все лишние запасы и перераспределять их между другими локациями или возвращать поставщику.

Если у вас нет РЦ или передача товара может быть дорогостоящей/неэффективной с точки зрения логистики процедурой, вы можете превратить ближайший или наиболее подходящий магазин во «временный РЦ» (или «временный склад»).

Можно перемещать товары между магазинами, если они расположены близко друг к другу (в одном городе/районе/области) и если вы уверены, что это не повлияет на вашу прибыль. Иногда затраты на логистику и транспортные расходы превышают прибыль, которую вы можете получить.

После того, как вы ликвидировали свой мертвый запас, вы должны немедленно вывести его из ассортиментного ряда (или товарной матрицы). Если у вас до сих пор нет ассортиментной матрицы, настоятельно рекомендуем вам создать ее и регулярно анализировать, пересматривая плохо продаваемые и малорентабельные позиции. Ваш ассортиментный ряд должен быть актуальным и наполнен ходовыми и прибыльными товарами.

Выводы

Управление избыточными запасами — сложный процесс, требующий многолетних усилий руководства компании, отдела закупок и каждого категорийного менеджера. Риск наличия избыточного запаса высок, безрисковых периодов и секретов не бывает. Все, что вам нужно сделать, чтобы снизить риск наличия слишком большого запаса, — это тщательно и точно управлять своими запасами, применяя систематические, стратегические и обоснованные методологии работы с запасами.
Надеемся, что наши рекомендации помогут вам добиться успеха!

Какие проблемы есть в управлении товарными запасами в розничной торговле

Обычно управление товарными запасами в розничной торговле складывается хаотично. Бизнес начинается с одного-двух магазинов, через несколько лет сеть насчитывает уже десятки магазинов, филиалов, распределительных складов и тд..

И чем активнее компания растет, тем легче пропустить момент, когда управление запасами для розничных сетей становится неэффективным:

• Точки продаж открываются в разных регионах, а запасы распределяются по старой логике: «везем в любую точку с любого склада»;
• Перемещение товаров между складами и магазинами стоит все дороже, но на наведение порядка нет времени.
• По одним товарным позициям – постоянный дефицит, по – другим – излишки.

Плохие новости – такой хаос типичен для большинства розничных компаний. Хорошие новости – это поправимо.

Рассмотрим кейс клиента — крупной сети супермаркетов.

Как было у клиента

Методы управления товарными запасами в розничной торговле

На момент предпроектного обследования компании, все заказы формировались товародвиженцами в учетной системе в полуавтоматическом режиме, что увеличивало трудозатраты и снижало качество заказов. Отсутствовал удобный инструмент, позволяющий анализировать причины упущенных продаж и излишков.

ТОР-менеджмент принял решение оптимизировать и автоматизировать систему управления запасами, внедрить дополнительные инструменты контроля за уровнем товарных запасов.

Перед запуском проекта были поставлены следующие цели:

• Оптимизация остатков
• Автоматизация заказов
• Увеличение покупательской лояльности за счет высокого уровня наличия товаров в магазинах.
• Открытие новых торговых точек за счет увеличения прибыли

Что мы предлагаем для оптимизации товарных запасов

В процессе подключения 7 магазинов присоединились 2 кафе, по которым заказы на поставщика необходимо было делать отдельно от магазинов. А немного позже, благодаря качественной работе программы, было принято решение подключить еще 12 продуктовых магазинов формата «у дома» площадью до 50 м2, подключение которых раннее не предусматривалось.

Внедрение проекта предполагало 3 этапа:

Этап 1. Подготовка к запуску системы ABM Inventory.

Этап 2. Обучение работе с программой, ее алгоритмам и функционалу. Подключение 7 магазинов.

Этап 3. Обучение работе с отчетностью системы. Подключение Центрального склада.

На первом этапе было проведено обсуждение внутренних бизнес-процессов компании для определения задач по подготовке к внедрению программы. Было согласовано и реализовано техническое задание для организации автоматического обмена данными между учетной системой компании и системой ABM Inventory.

На втором этапе был подключен ассортимент 7 магазинов – в ABM Inventory были рассчитаны буферы (целевой уровень запаса на каждой точке хранения по каждому SKU),

Также были актуализированы данные о буфере безопасности (красота полки — черная зона на графике), что позволяет системе ABM Inventory поддерживать запас, необходимый и для продаж, и для выкладки.>

Алгоритмы системы ABM Inventory

Для управления товарами, который имеют маленький срок годности (скоропорт), в системе ABM Inventory был настроен алгоритм Fresh(рис. 2), основанный на статистическом прогнозировании продаж.

В ходе подключения товаров по алгоритму Fresh была выявлена проблема организационного характера, а именно несвоевременное списание товара и, как следствие, — несвоевременное проведение документов. Выявление данной проблемы дало возможность компании принять меры и улучшить процессы по работе со скоропортящимися товарами. Данным алгоритмом управляются следующие товарные группы: Фрукты и овощи; Зелень; Кондитерские изделия (торты, пирожные, хлеб).

Управление запасами в розничной торговле часто происходит через распределительный центр. После подключения всех магазинов, перешли к третьему этапу – подключению Центрального склада. Управление ЦС в системе ABM Inventory осуществляется по собственному алгоритму – DFO (demand focused order), который рассчитывает потребность на основании спроса всей сети, а не расхода пополняющего звена (рис. 3). Следует отметить, что потребность сети оценивается на период поставки центрального склада, причем для каждого магазина сети этот период может быть разным, исходя из графиков заказов и поставок с ЦС на магазины.

Для отдельных товаров была настроена связка DFO-Fresh: когда скоропортящиеся товары возятся через ЦС (например, овощи).

Во время проекта было выявлено, что часть товаров, которые поставляет Центральный склад, не хранятся на нём, т.е. поставляются по схеме кросс-докинг. Система ABM Inventory легко справляется с такой задачей и решает её следующим образом: формируются заказы с каждого магазина согласно потребности, затем они консолидируются на ЦС и отправляются на поставщика – выполненный консолидированный заказ сразу же развозится по магазинам согласно изначальным заказам. При этом учитываются кратности заказа, остатки и прочее как магазинов, так и ЦС.

Также на третьем этапе сотрудники компании прошли обучение по работе с мощным блоком аналитики. Ниже приведены примеры отчетов, которые используются в компании:

Дашборд (рис 4), находится на стартовой странице системы, где представлены ключевые показатели управления товарными запасами.

Упущенные продажи за прошлую и 4 предшествующие недели (рис.5). С помощью этого отчета категорийные менеджеры оценивают, какие именно товарные группы/позиции находятся в упущенных продажах, сколько дней были упущенные продажи, и какая сумма денег потенциально была потеряна. В соответствии с полученной информацией ответственные принимают меры по исправлению ситуации. Также с помощью этого отчёта оценивают динамику изменения ситуации на протяжении 5-и недельного периода. Таким образом происходит управление отдельными аспектами ассортимента – например, если товар постоянно находится в упущенных продажах из-за недопоставок, есть смысл временно или на постоянной основе сменить поставщика или исключить эту позицию из заказов и ассортимента.

Излишки за прошлую и 4 предшествующие недели (рис 6). Данный отчет выступает основой для принятия мер с целью освобождения замороженных денежных средств управления ассортиментом – например, если товар продолжительное время находится в излишках, по нему слабые продажи, категорийный менеджер запускает акцию, где распродает товар, и затем выводит его из ассортимента.

Надёжность поставщика (рис. 7). Опираясь на этот отчет, сотрудники, в чьи обязанности входят переговоры с поставщиками, отслеживают процент выполненных поставщиком заказов с точностью до количества по определенной позиции в заказе на определённый магазин. При этом осуществляется контроль выполняемости заказов, и при необходимости сотрудники выставляют штрафы поставщику за невыполнение договорных условий. Таким образом, контролируются отношения с поставщиком.

Как меняется управление товарными запасами в розничной сети

В компании внедрена система управления запасами ABM Inventory под управлением которой находится около 46 тыс. товарных позиций. В среднем в день отправляется 250-350 заказов.

В результате проекта внедрения были достигнуты следующие качественные результаты

• За счет автоматизации заказа, удалось сократить время товародвиженцев для обработки и отправки заказа поставщику
• Осуществляется оценка надёжности поставщиков, за счёт отслеживания заказов от момента отправки поставщику до его оприходования;
• Акцент внимания направлен на работу с проблемными областями за счёт блока аналитики.

А также существенные количественные результаты:

• Увеличение продаж на 8% по первичной группе подключаемых магазинов.
• Улучшение оборачиваемости
• По первичной группе подключаемых магазинов – на 10 дней (30%).
• По всей сети – на 8 дней (25%). Особенно следует отметить, что данный параметр снизился даже не смотря на добавление 12 торговых точек, подключение которых изначально не предусматривалось. Более того, продолжается тренд на улучшение, как видно из иллюстрации – зелёная пунктирная линия (рис 8).

>Благодарим команды проекта за профессионализм и плодотворную работу над достижением поставленных целей.

Желаем компании непрерывного улучшения показателей деятельности и новых возможностей для развития и расширения бизнеса!

В предыдущей статье «Как работает BI-аналитика и почему бизнесу без нее не обойтись» мы ознакомились с системами класса Business intelligence и основными преимуществами использования BI-систем. Сейчас поговорим об одном из наиболее популярных продуктов данного направления Power BI от компании Microsoft, а именно о его структуре, стоимости и функциональных возможностях.

Что такое Microsoft Power BI?

Power BI — это бизнес-аналитический инструмент, разработанный компанией Microsoft, который позволяет пользователям консолидировать, визуализировать и анализировать данные из различных источников в реальном времени. Данная система основана на облачных технологиях, что предоставляет возможности для создания отчетов, графиков, интерактивных панелей и других инструментов для удобного изучения и понимания данных. Power BI может быть использована в различных отраслях и для различных задач, от анализа финансовых данных до мониторинга ключевых показателей эффективности бизнеса. Система помогает руководителям принимать обоснованные решения на основе надежной аналитики.

Из каких компонентов состоит Power BI?

Для разработки и использования отчетов Power BI вам понадобятся следующие компоненты системы, каждая из которых имеет свое особое назначение.

• Power BI Desktop

  для создания моделей данных и разработки отчетов — панели управления (Dashboard). Этот компонент бесплатный, легко загружается и устанавливается на локальный компьютер разработчика.

• Онлайн-сервис Power BI

  (SaaS — программное обеспечение как услуга) для публикации отчетов. В облаке вы сможете делиться отчетами с пользователями, создавать рабочие доски и многое другое. Пользователи отчетов работают с отчетностью и анализируют ее преимущественно через облако.

• Мобильные приложения Power BI Mobile

  для просмотра отчетов на мобильных устройствах и планшетах под управлением Windows, iOS и Android. Скачать такое приложение можно прямо из PlayMarket.

Составляющие Microsoft Power BI

Какая архитектура системы Power BI и порядок работы?

Работа с системой для разработчика начинается с Power BI Desktop, а именно с установки источников данных и непосредственно подключения к ним. В Power BI существует огромное количество встроенных коннекторов, которые позволяют подключиться почти к любой сторонней системе.

Интеграция Power BI с другими системами

На следующем этапе все данные из всех источников загружаются в редактор PowerQuery, который имеет мощный ETL процесс. Здесь трансформируются сырые данные. Наложив определенные условия автоматически происходит реклассификация аналитик, распределение фактических данных по соответствующим правилам распределения, консолидация таблиц и другие технические процедуры.

Следующий шаг — это разработка отчетов. Настраиваются показатели, меры, графики и диаграммы. Для этого в Desktop есть огромный арсенал разнообразных интуитивно понятных инструментов.

Интерфейс разработчика при создании дашборда

После того как отчет построен, он публикуется в облако, где пользователи, у которых есть соответствующий доступ, могут анализировать данные, комментировать и делиться инсайдами со своими коллегами.

В целом архитектуру работы с Power BI можно представить следующим образом:

Архитектура Microsoft Power BI

Какие знания нужны, чтобы работать с Power BI?

Овладеть основами работы с системой довольно просто, поскольку Power BI можно отнести к интуитивно понятным системам. Но если вы хотите пользоваться продуктом на уровне разработчика, то вам понадобятся продвинутые знания в следующих направлениях.

• Понимание данных.

  Способность анализировать и понимать данные, с которыми вы работаете, определять ключевые показатели, метрики и тренды;

• DAX (Data Analysis Expressions).

  DAX — это основной язык разработки модели. Понимание языка DAX поможет вам создавать расчеты и формулы для анализа данных;

• Excel.

  Power BI использует похожий интерфейс и логику, что и Microsoft Excel. Понимание Excel поможет вам быстрее освоить Power BI;

• SQL-запросы.

  Основные навыки в работе с SQL помогут вам получать данные из различных источников баз данных;

• Знание Power BI.

  Стоит ориентироваться в структуре системы, в частности Power BI Desktop и Power BI Service, включая создание отчетов, взаимодействие с источниками данных, создание визуализаций и развертывание отчетов.

Какова стоимость Power BI и какие виды лицензий существуют?

Лицензирование Power BI довольно гибкое, есть определенное количество лицензий, которые предназначены для решения отдельных задач, поэтому рассмотрим наиболее популярные среди них.

• Power BI Free

  — это бесплатная лицензия. Она дает возможность пользователю полноценно работать с системой, создавать отчеты и визуализировать их. Пользователь сможет настроить обновление своих отчетов, но не может поделиться отчетом с коллегой.

• Power BI Pro

  — это платная лицензия, предназначенная для пользователей, которые нуждаются в возможностях совместной работы и публикации данных в облаке. С Power BI Pro можно создавать совместные рабочие пространства (workspaces) и предоставлять доступ другим пользователям для просмотра и редактирования отчетов. Стоимость Power BI Pro на момент написания данной статьи составляет $10 на одного пользователя в месяц. Также данная лицензия позволяет автоматически обновлять данные в дашбордах до 8 раз в день, имеет ограничение на размер модели до 1 Гб на пользователя.

• Power BI Premium per user

  — данный вид лицензии подобный функциональными возможностями с Power BI Pro, но и имеет определенные расширения в части размера модели — до 100 Гб, количество обновлений увеличивается до 48 раз в сутки. Это основные отличия, но и не все. Стоимость такой лицензии на одного пользователя составляет $20 в месяц.

• Power BI Premium

  — лицензия Power BI Premium от Microsoft предлагает расширенные возможности по сравнению с базовым уровнем Power BI Pro. Она обеспечивает более высокую производительность, более быструю загрузку и обработку данных. Версия Premium позволяет совместный доступ для пользователей без лицензии, предоставляет поддержку внедрения Power BI на внутреннем сервере вашей компании и расширенные возможности отчетности и мониторинга. Это решение больше подходит для крупных компаний, которые не желают выносить свои данные в облако. Стоимость лицензии Premium составляет $4 995 в месяц.

Стоимость лицензий Power BI

Более подробно ознакомиться с видами лицензий, их функциональными возможностями и стоимостью можно на официальном сайте Microsoft.

Основные конкуренты Power BI

• Google Data Studio
• Qlik Sense Tableau
• Amazon QuickSight
• IBM Cognos
• Elasticsearch
• SAS Visual Analytics
• TIBCO Spotfire
• MicroStrategy Analytics

Выводы

На сегодняшнее время Power BI является наиболее популярной BI-системой на рынке продуктов Business Intelligence. Данная система имеет просто огромные возможности для визуализации и анализа данных, позволяя пользователям создавать удобные и информативные отчеты с любой детализацией. Ее мощность заключается в возможности обработки больших объемов данных и быстрой генерации отчетов. Обратившись в компанию ABM Cloud вы сможете получить компетентную консультацию, относительно возможности внедрения Power BI в вашей компании. А приняв решение реализовать проект с нашей помощью уже через 2-3 месяца вы сможете получить все преимущества использования BI-системы.

У каждой компании есть уже сложившийся процесс работы транспортной логистики, и в рамках текущего процесса его участники на разных уровнях имеют свои задачи, проблемы и мотивацию. К вопросу автоматизации процесса компании подходят часто, но не все идут дальше.

Использование современных программных инструментов необходимо для развития, а иногда даже для выживания компании. Конкуренты внедряют новые системы, улучшают бизнес-процессы и оптимизируют расходы. Сейчас на первое место, с точки зрения конкуренции, выходит возможность быстрой обработки большого объема информации, чтобы принимать наиболее эффективные решения.

Но вроде бы все это понимают, а все равно многие компании до сих пор не внедрили те полезные системы, которые есть на рынке. Или пробовали внедрить, но не получилось, и все осталось на старых рельсах. В чем же основные причины? Может в том, что заявленный функционал систем не соответствовал действительности, или команда поставщика не была профессиональной, или у компании слишком специфические бизнес-процессы?

На самом деле в большинстве случаев проблема внутри компании, в различии видения руководства и исполнителей, в отсутствии желания пользователей переходить к использованию системы, или в отсутствии мотивации для получения результата. И возникает ситуация, как у лебедя, рака и щуки, а даже если воз и тронулся, то едет он то в лес, то по дрова. Чтоб такого не было, обязательно нужно общее понимание задач проекта и нацеленности на общий результат у всей управленческой вертикали компании.

Рассмотрим задачи и типичные проблемы на разных уровнях компании, тормозящие внедрение инноваций

Собственники

Задача – развивать компанию. На новые системы смотрят с точки зрения «сколько нужно будет инвестировать, когда будет отдача и не выкину ли деньги на ветер»? И если слышат от сотрудников, что для них система не подходит, то иногда не удерживаются перед соблазном оставить все как есть, ведь и так нормально работает. Но как известно, отсутствие развития – это регресс, и неожиданно можно обнаружить свой бизнес перед лицом банкротства, т.к. он не способен больше конкурировать с более динамичными компаниями, а попытки менять что-то в форс-мажорном режиме обычно не приносят результата и только ускоряют конец. Чтоб этого не произошло, нужно системно внедрять новые инструменты и совершенствовать процессы, развивать автоматизацию и опережать конкурентов.

Топ-менеджеры

Задача – управлять операционной деятельностью компании, решать возникающие проблемы и вопросы и зарабатывать больше денег для бизнеса. Из-за постоянной загрузки не всегда хватает времени разбираться в деталях, и вопросы делегируются подчиненным. У подчиненных часто возникают несогласованность между отделами, преследующими разные цели, коллективная безответственность и тому подобное. И в такой ситуации топ-менеджерам обычно приходится принимать решения либо интуитивно, либо основываясь на неверной информации. В итоге компания теряет динамичность, единое направление развития и подтачивается изнутри. Что же нужно топ-менеджерам, чтобы сохранять контроль и высокую управляемость компанией? Конечно же автоматизация и получение единой точки правды, что обеспечивается консолидацией процессов в рамках систем и возможностями для всесторонней аналитики и принятия обоснованных управленческих решений.

Руководители отделов и рядовые сотрудники

Задача – заниматься своей работой и в рамках своих полномочий работать на благо компании. Как и все новое, часто автоматизация воспринимается в штыки. А ведь именно от исполнителей зависит успешность внедрения той или иной системы. Единственный способ вовлечения всех сотрудников в единый процесс, работающий на благо компании, это обучение и правильная мотивация сотрудников. Мотивация, направленная на ускорение процессов, оптимизацию затрат и качество выполняемой работы. Большая зарплата и бонусы привлекут в компанию лучшие кадры, а за счет оптимизации общий фонд оплаты труда может даже снизиться. А главное все должны ориентироваться на получение прибыли компании, тогда заработают больше все. И современные системы будут действительно эффективным инструментом, а не просто чем-то навязанным сверху.

В диалоге с представителями разных уровней в компании, мы стараемся обсуждать именно их задачи и проблематику, при этом донося необходимость сквозной мотивации на результат на всех уровнях. Особенно команды участвующей во внедрении со стороны клиента.

ABM Cloud в первую очередь консалтинговая компания, поэтому ключевой задачей стоит получение наибольшего эффекта для клиента от внедрения систем. Наши системы не продаются, а предоставляются в аренду (SaaS), как сервис, обеспечивающий экономию для клиента намного большую, чем оплата за использование. Наши эксперты предоставляют постоянную активную поддержку, как непосредственным пользователям, так рекомендации руководству компании касательно максимальной оптимизации тех процессов, где применяются наши системы.

К выполнению проектов подходим комплексно, т.к. само подключение к системе, это только небольшой этап, а основные усилия направляются на оптимизацию процессов, оценку правильности данных, настройку всех необходимых параметров, управление ограничениями и анализ эффективности использования системы. Качество данных на входе определяет качество результата на выходе, а правильное использование системы как инструмента необходимо для достижения поставленных целей.

В ходе проекта не обходится без возражений со стороны различных сотрудников клиентов. Это нормальный процесс, и мы стараемся понять причину, показать плюсы использования системы для всех участников. Часто возражения могут быть связанны со страхом, что автоматизация заменит человека, или неудачным предыдущим опытом внедрения. Наш комплексный подход и рекомендации по мотивации внутри команды клиента убирают саму причину таких возражений. Когда компания сможет экономить значительную часть расходов, и распределить эту экономию между бонусами своей команде и прибылью для собственников, то выиграют все. И все будут нацелены на получение максимальной экономии от применения системы.

Так что вооружайтесь системами, откладывайте в сторону ручные расчеты, и вы сможете достойно сражаться на ваших рынках и быть впереди остальных. Новые технологии сейчас переворачивают мир и выиграет тот, кто будет идти с ними в ногу!

Снижение транспортных расходов предприятия может быть существенным, когда реализован полный цикл управления транспортом:

Планирование → Исполнение → Контроль → Анализ.

Обычно в компаниях этот цикл нарушен, особенно в части качественного планирования и анализа.

ABM Rinkai TMS – это система управления транспортом, которая позволяет:

•  автоматически выполнять качественное планирование динамических маршрутов;
• в онлайн режиме контролировать выполнение маршрутов;
• оценивать эффективность использования транспорта и точек доставки;
• объединить все контуры управления в одном решении.

Для качественного планирования в системе используется мощный алгоритм, который позволяет сократить время планирования маршрутов до 5 минут. При этом учитываются ограничения грузов и транспорта, факторы скорости движения и времени у клиента, система позволяет соблюсти все временные окна.

ABM Rinkai TMS максимально эффективно загружает транспорт, благодаря чему коэффициент загрузки увеличивается на 30-40%. В части контроля за выполнением маршрутов в системе предусмотрены, как инструменты для улучшения работы с клиентами (уведомления о времени доставки, соблюдение временных окон, уменьшение размера временных окон, быстрое перераспределение грузов при поломках), так и для работы водителя: автоматическая отправка маршрутов водителю, GPS трекинг, навигация водителя по маршруту, что в свою очередь положительно влияет на лояльность клиента к поставщику услуг.

Используя аналитический модуль системы ABM Rinkai TMS, компания получает экономию транспортных затрат за счет анализа плана-фактных отклонений по маршрутам, анализа эффективности использования транспорта (коэффициент загрузки, расходы на автомобиль), анализа работы с точками доставки, индикации низкорентабельных точек.

Благодаря комплексному подходу ABM Rinkai TMS достигается снижение транспортных расходов:

• до 20% сократится суммарный километраж;
• до 15% снизится потребность в транспорте;
• экономится время персонала;
• до 25% сокращаются транспортные затраты!